Fark Oluşturabilmenin Sırrı
Gönderilme zamanı: 06 Oca 2020 13:54
Tılsımlı bir kavram "müşteri". Düşünün bir kere: Son yirmi yıldır konusunda 40 bine yakın kitap yazılmış bir kavram. Eğer "müşteri" olmasaydı, "kalite" kavramı olacak mıydı?
Yarın var olacak olan organizasyonlar; ortaya koyduğu vizyonu doğrultusunda strateji, insan, araç, malzeme, sistem ve bilgi arasındaki uyumun resmi olan "sinerji"yi tesis etmiş organizasyonlar olacaklardır. Geçmişte olduğu gibi gelecekte de başarının sırrı “insan” olmaya devam edecektir.
Beklentileri olmayan, varlığının gayesini bir türlü anlayamamış, kendini geliştirmek için rehber göremeyen, daha iyi olmanın yollarını aramayan insanların çoğunlukta olduğu organizasyonların 2000’li yıllarda varlıklarına devam ettirme şansları yoktur.
Müşteri, gelecekteki organizasyonların hayatta kalıp kalmayacağını da ortaya koyacak temel kriterdir.
1900’lü yılların başlarında ortalama şirket ömrü yaklaşık 200 seneydi. 2000’li yılların ortalarına gelindiğinde artık tek rakamlı yıllarla konuşulmaya başlandı. Yapılan araştırmalar gösteriyor ki artık ömür 7 senenin de altında.
Şöyle bir etrafınıza bakınız... Çok eskilere gitmeye de gerek yok. 1960’lı yılların dev şirketlerinin kaçı hala tepede? Kaçı hayatına devam edebiliyor? Peki devam edenleri farklı yapan neydi?
Hala ayakta olan ve süratle büyüyen şirketleri izlediğimizde onları uzun ömürlü kılanın ne olduğunu hep merak etmişizdir. Genel olarak baktığımızda; güçlerini “kar”a odaklanmak değil, “kalite”ye odaklanmaktan aldıklarını görmekteyiz. Eğer kaliteli mal ve hizmet üretiyorsanız zaten bir süre sonra “kar”ı elde ediyorsunuz. Hem de bu karın sürekli olmasını da garanti altına alıyorsunuz, yani “kar”ı kurumsallaştırıyorsunuz.
Sanırım bunu bir örnekle açıklamak daha kalıcı olacaktır: Geçtiğimiz on yılda dünyanın en iyi mekanik tartılarını üreten bir firmanın başında olduğunuzu kabul edelim. İnsanlar tartının üzerinde sizin markanızı görünce sorgusuz sualsiz alıyorlardı. Daha sonra, birden bire teknolojik değişim yaşandı ve daha siz mekanik sisteminizin mükemmelliği ve şaşmazlığı ile övünürken elektronik tartıdan bahsedilmeye başladı. Hatta siz bunu küçümsediniz bile çünkü bu tartı üstün bir mekanik tasarım gerektirmiyordu. Yalnız gözünüzden önemli bir şey kaçırıyordunuz. Müşteri hiç de sizin baktığınız gibi bakmıyordu. O daha küçük, daha ucuz ve daha çok çeşitli hizmetler verebilen elektronik tartıyı tercih etmeye başlamıştı. Ve bir de baktınız ki sizi bir kalemde sildi. Tüketici davranışı yeni bir tarafa kaydı, hem de hiç tahmin edemeyeceğiniz kadar büyük bir süratle. Tüketici için o mekanik tartıları ne kadar özenle ve emekle hazırladığınızın önemi kalmadı. Eğer “kalite odaklı” olarak çalışıyor olsaydınız, dünyanın en iyi mekanik tartılarını üreten firma olarak, teknolojideki gelişmeyi ve muhtemel tüketici eğilimini herkesten önce proaktif olarak görüp, ilk elektronik tartıyı da siz yapardınız. Hatta şunu da söyleyebilirim; vizyonunuz yeterince büyükse yarın olabilecek bir siber uzay tartısını(cisimleri görerek ağırlığını ölçebilen) gelecekte yine siz ilk üretirdiniz.
Yeni ekonomi, müşteri-üretici arasındaki ilişkileri teknolojinin de desteğiyle kökünden değiştirdi. Küresel ekonomi, farklı yönetsel disiplinlerin birarada olmasını gerekli kılıyor. Artık kıyasıya bir rekabet var; ülkelerin bir zamanlar kıskançlıkla korumaya çalıştığı ulusal sınırlar yok ve yeni dünyada herkes için geçerli kurallardan ziyade güçlü olanın belirleyici olduğu kurallar var. Hepsinden daha önemlisi, her geçen gün seçiciliği gün geçtikçe artan müşteriler var.
- Yakın 5 yılda müşteriler, tüketim konusundaki kararlarını verirken her yıl bir önceki yıla göre 2 kat daha fazla bilgiyi değerlendirecekler. Önümüzdeki beş yıldan sonra ise bu bilginin üssel olarak artış göstereceği değerlendirilmektedir.
- 2005’li yılların en popüler şirket tiplerinden birisinin üretici ve hizmet sağlayıcılara sadece tüketici eğilimleri değil, geleceğe yönelik projeksiyonlar yapabilen dinamik tüketici bilgilerini sunabilen şirketler olması beklenmektedir.
"Yeni Ekonomi" tabiri günümüzde herkesi(birey-şirket-devlet) yakından ilgilendiren bir konu. O kadar önemli ki, kendini yeni ekonominin kurallarına göre yeniden yapılandırmayanın bu oyunda figüran olarak dahi rolü yok.
Peki nedir bu yeni ekonominin çok yeni olan kuralları?
Genel olarak şöyle sıralayabilirim:
1- Dünyadaki alışılagelmiş "müşteri" kavramının fonksiyonu ve işlevi değişmiştir.
Artık müşteri sadece nihai ürünü gönderdiğiniz bir kullanıcı değil, gelecekteki ürününüzü tasarlayan bir partnerdir. Evet yanlış duymadınız. Eğer büyük olmak istiyorsanız onunla beraber tasarlamak zorundasınız. Örnek vermek gerekirse General Electric geleceğin uçak motorlarını tasarlarken artık şimdinin uçan pilotlarını kullanıyor. Yüzlerce benchmark yapılabilecek örnek var!!!!
2- Büyük düşünmek herkese her yolu kullanarak ulaşmayı öngörüyor. bölgesel pazarları düşünenlerin ömrü çok kısa. Ancak dünyayı pazar olarak düşünebilenler "büyük düşünmenin büyüsü"nün tılsımını yakalayabiliyorlar.
3-Toplam kalite ve benzeri yeni yönetim yaklaşımlarında dış müşteri çok ön plandaydı. Yeni ekonomi iç müşteri yani çalışanların dış müşteriden daha önemli olduğunu ortaya koydu. Çalışanına yatırım yapan, onun hayalleri ile şirketin ve kurumun hayallerini ortak bir paralelde birleştirebilen, sürekli heyecan duymasını temin edebilen organizasyonların yarın var olabileceğini ortaya koyuyor.
4- Eskiden klasik anlamda bir işletmenin ayakta kalabilmesinin tek şartının önce “kar”ı amaçlaması olduğu düşünülürdü. Yeni ekonomi bu düşünceyi de ortadan kaldırdı. Şu anda dünyada ortalama şirket ömrü 7 senenin altında. Eğer "kar etmek" yeterli olsaydı, eldeki verilere göre bu sürenin çok daha uzun olması gerekirdi. Ama yapılan bilimsel çalışmalar bu işin sırrının "sürekli kaliteli mal ve hizmet üretmek ve kaliteye yatırım yapmak olduğunu ortaya koydu. Çünkü kalite zaten beraberinde parayı getiriyordu.
5- Uluslararası pazarda var olabilmek zihinlerdeki doğabilecek her soruya cevap bulabilecek iş ağları ve istasyonları (business network’ler) kurabilmeye ve işletmeye bağlı olacaktır. Bilgi en önemli güçtür. Bir şekilde aranan bilgileri üretebilenler gücü kontrol edenler olacaklardır.
6- İnsan bir organizasyonda klasik olarak “kaynak” olmaktan çıkmıştır. Sermaye ve hammadde gibi kaynaklarla aynı kefede değerlendirilemez hale gelmiştir. Çünkü insan aynı zamanda onlara hükmedebilmektedir. Üretim sistemin “kaynak” gibi temel parçalarından birisi olmuştur. Onlar gibi durağan ve rahatlıkla kontrol edilebilen bir parametre değil, karmaşık, duyguları ve eğilimleri olan, bir sosyal varlıktır. Artık başlı başına bir unsurdur. Teknoloji eğer onu kullanan insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmeyecektir.
7- Ölçemediğiniz hiçbir şeyin iyiye mi yoksa kötüye mi gittiğini anlayamazsınız. Her şeyin çok süratli olarak geliştiği küresel ekonomide daha etkili ölçme sistemleri geliştirmek zorunlu olacaktır. Durum böyle olduğu için, General Motors, Matsushita Co., Motorola, Cisco, SAP, Microsoft, US Army, İntel ve onlarca dev, “Balanced Scorecard”,ı yaygınlaştırmaya çalışıyorlar.
8- Artık ARGE sadece teknoloji firmalarının değil herkesin işi. ARGE sadece teknoloji geliştirmek değil, fikir üretmek, alışılagelmişin dışında düşünmek, farkı yaratacak think-tank’lar kurmak demek.
9- Eskiden bir ast yöneticisinin karşısına gelip çılgınca bir fikir söylediğinde eğer yöneticiyi sinirlendirebiliyorsa işinden olabilirdi. Artık yöneticiler ilk planda onları çıldırtabilecek öneriler arıyorlar. Çünkü yarın ayakta kalacak olanlar, kimsenin düşünemediği kadar farklı ve aykırı düşünebilenler olacaktır.
Geleceğin organizasyonlarında müşteri odaklılık, işi pazarda yapabilmeye devam etmenin ön şartı olarak kabul edilmektedir. Hatta bazılarına göre, yegane çalışma ruhsatıdır. Organizasyonlar, eylem ve faaliyetleri ile müşterilerine gerçek anlamda odaklandıklarını göstermek zorundadırlar.
20nci yüzyılın klasik organizasyonlarında herhangi bir üretim süreci, üretimin planlanması ile başlar. Yarın var olmayı düşünen organizasyonlar ise müşterinin eğilimini ve ürüne yapacağı katkıyı proaktif bir yaklaşımla araştırarak sürece başlamalıdırlar.
Müşteri odaklılık kağıt üzerinde kalmamalı, ürünün gelişimini müşteri beklentileri tayin etmelidir. Bunun ise bir derece ötesi, organizasyon tarafından müşteri beklentilerinin trendleri önceden tahmin ederek müşteriye karar vermesi konusunda yönlendirmeler yapılabilmesidir.
Müşteri odağı bir niyet ifadesidir. Organizasyonun durağanlığa karşı çıktığı, yeni yönetim disiplini ve kavramlarını kucaklamaya hazır olduğu anlamındadır. Ayrıca en iyi organizasyonlar tarafından benimsenmiştir.
Ayrıca müşterilere en iyi hizmeti vermeyi ve işleri bir seferde doğru yapmayı sağlayacak yeni sistem ve süreçler yaratma anlamına gelir.
Müşteri odaklılık, devrimsel değil evrimsel bir süreçtir. Çok fazla özen, gayret ve sabır ister. Sürece tam hakim olmayı ve müşteriyi çalışan olarak algılamayı gerekli kılar.
Müşteri odaklılık, somut bir kavram olmaktan ziyade, optimum performans ve yüksek başarıya ulaşmaya yönelik bir yaklaşım, bir düşünce şeklidir.
Müşteriyi yaptığımız ve yapmayı düşündüğümüz faaliyetlerin temel amacı olarak algılarsak sanırım müşteri odaklılığın ne kadar basit, hem de ne kadar karmaşık olabildiği konusunda fikir sahibi oluruz.
20nci yüzyılın klasik organizasyonlarında herhangi bir üretim süreci, üretimin planlanması ile başlar. Yarın var olmayı düşünen organizasyonlar ise müşterinin eğilimini ve ürüne yapacağı katkıyı proaktif bir yaklaşımla araştırarak sürece başlamalıdırlar.
MÜŞTERİ ARTIK SİZİN DIŞINIZDA DEĞİL, SİZİN BİR PARÇANIZ; ONU KOLUNUZ; BACAĞINIZ GİBİ VÜCUDUNUZUN BİR PARÇASI OLARAK KABUL ETMEK ZORUNDASINIZ. EĞER KABUL ETMEZSENİZ FELÇ OLURSUNUZ.
---
KİŞİSEL SATIŞTA SÖZSÜZ İLETİŞİM FAKTÖRÜ *
Doç. Dr. Muazzez BABACAN
Dokuz Eylül Üniversitesi
İMYO Satış Yönetimi Programı
Kişisel satış süreci içinde iletişim, sözlü ya da sözsüz biçimde oluşmaktadır. Sözlü iletişim karşılıklı konuşma ve dinlemeyi içine alan bir süreçtir. İlke ve kuralları çoğunluk tarafından bilindiği kabul edilen sözlü iletişimin yanı sıra, satışçıların da içinde bulunduğu daha büyük bir çoğunluğun sözsüz iletişim hakkında fazla bilgi sahibi olmadığı düşünülmektedir. Bilinen satış yöntemlerini kullanmanın yanı sıra, sözsüz iletişim bilgilerinden de yararlanmanın satış başarısında etkili olacağı inancıyla, bu makalede, kişisel satışta sözsüz iletişim faktörüne dikkat çekilmek istenmiştir.
Bu bağlamda, öncelikle kişisel satış ve sözsüz iletişim kavramına değinmek , daha sonra kişisel satış içinde sözsüz iletişimin rolünden söz etmek uygun olacaktır.
KİŞİSEL SATIŞ
Kotler'e göre satış, müşteri ihtiyaçlarına uyarlanabilen esnek bir yolda bilgi alış verişini de içeren iki yönlü dinamik bir iletişimdir. Kişisel satış ise, satış yapmak amacıyla bir ya da daha çok sayıdaki olası alıcılarla karşı karşıya gelerek konuşmak, görüşmek ve sonuca ulaşmaktır. Amerikan Pazarlama Derneği, kişisel satışı "satış yapmak amacıyla bir veya daha fazla satın alıcı ile konuşarak sözlü sunuş yapmak"[1] biçiminde tanımlamıştır. Kişisel satış oldukça pahalı bir yöntemdir. Çünkü göreceli olarak sık satın alınmayan, sunuş ve gösterim gerektiren ve siparişe bağlı ürünlerde kullanılan ya da problem çözümünü amaçlayan bir yöntem olarak etkin bir ikna ve iletişim sürecini de gerektirmektedir. [2]
Kişisel satış tanımlarının ortak paydası, konuşma, görüşme, ikna gibi yüz yüze iletişimin değişmez bileşenleri üzerine kurulmaktadır. Gerçekten de “bire bir” satış yapabilmenin tek yolu, kişilerin ihtiyaçlarını doğru anlamak ve sunmaktır. Kuşkusuz satış eylemi bir süreçtir, bir anlık kısa bir eylem değildir.
Kişisel satış süreci, satışçıdan müşteriye doğru akan ve öncelikle satma arzusuyla başlar, ilgi çekme, heveslendirme, ikna etme gibi aşamalardan geçerek alıcının da satışçıyla aynı duygu ve görüşleri benimsemesi sonucuyla tamamlanır. Kişisel satış sürecinin –satışçı açısından- çoğunlukla şu aşamaları izlediği görülür[3]:
* Bu makale, Pazarlama ve Kamuoyu Araştırmacıları Derneği’nin Sayın H.Nezih Neyzi için yayınladığı anı kitabında yayınlanmak üzere hazırlanmıştır.
1. Tanımlama: Olası müşterileri nitelemek ve beklentilerini tanımlamak
2. Görüşme hazırlığı yapmak (preapproach): Satış öncesinde ürünü tanıma ve ayrıntılı biçimde ürün hakkında bilgili olma, ürün ve kullanımı hakkında gelebilecek her tür soruya hazırlıklı olma amacıyla satışçının yapması gereken hazırlıklardır.
3. Satış görüşmesi (approach): Satışçı ile müşterinin yüz yüze geldiği en önemli aşamadır. İlk izlenimden başlayarak, müşterinin ilgisini çekmek, ikna edici iletişime girmek satışın sonucunu etkileyen diyalogların yaşandığı aşamadır.
4. Sunum ve gösterim (presentation and demonstration): Satış görüşmesine giden yolun sunuşla başladığı savunulur. Olası müşteriyle karşılaşıldığında, ürünün özelliklerinden çok ürünün müşteriye sağlayacağı yararları vurgulayarak, açık bir iletişim kurarak, müşterinin beş duyusuna seslenerek ve ihtiyaçlarını belirleyerek güçlü bir satış sunuşu yapmak mümkündür.[4]
5. İtirazları karşılamak (handling objections): Müşteriden gelecek itirazlar fiyat, teslim tarihi, malın özellikleri, kullanım alanları gibi özelliklerine, firma politikalarına, garanti koşullarına yönelik olabilir. Satış sırasında
müşteriden gelen itiraz, satışın başladığı ve ürünle ilgilenmeye başlaması şeklinde yorumlanır .
6. Satış kapanışı (closing): İtirazların karşılanması başarıyla sonuçlandığında, satış sürecinin doğal akışı kapanış aşamasına gelinmesidir. Ancak satışçının müşteriyi iyi izlemesi ve beden dilinden de yararlanmasıyla satış kapanışını hızlandırmak mümkündür.
Satış süreci başladığında, satışçı ve alıcı aynı amaç, duygu ve görüşleri paylaşmasa da başarılı bir satış sürecinin sonunda iki tarafın görüşlerinin aynı noktada birleşmesi beklenir. Satış süreci içinde en can alıcı nokta, sağlıklı bir iletişimin kurulması yoluyla ikna sürecinin satış aşamalarına eşlik etmesidir. Kuşkusuz, söz konusu iletişim, öncelikli olarak sözlü ve zaman zaman da sözsüz biçimde sürdürülecektir. Burada sözlü iletişim bir yana bırakılarak sözsüz iletişim üzerinde durulacaktır.
SÖZSÜZ İLETİŞİM KAVRAMI
Her türlü iletişimin yaşamsal önem taşıdığı günümüzde sözlü iletişim biçimleri dışında kalan ve önemi yeterince anlaşılmamış olan sözsüz iletişim, aslında yarattığı etki bakımından sözlü iletişimden daha büyük güce sahiptir. Albert Mehrabian’ın araştırmalarına göre iletişim içinde vücut, %55, ses%38, sözcükler %7 etkilidir. Ken Cooper’ ın yedi yıl boyunca yaptığı çalışmalar sonunda elde ettiği ortalama değerler ise iletişimde vücudun %60, sesin %30 ve sözcüklerin %10 etkili olduğudur. Bu konuda bazı yazarlar sözsüz iletişim elemanlarının iletişim sırasındaki etkisinin %65 ile 90 arasında rolü olduğunu da savunmaktadırlar.[6] Genel olarak vücut amacın, ses ise önemin en iyi göstergesidir. Ancak bazen sözcüklerle işaretlerin iletişim sırasında çelişki yarattığı da görülebilir. Olumlu sözlere eşlik eden olumsuz mimik veya jestlerin söylenenlerden daha etkili olması sık rastlanan durumlardandır.[7]
Sözsüz iletişim, bireylerin varlıklarıyla, bedenlerinin dış dünyaya verdiği sinyallerle, başkalarına olan mesafeleriyle, kişilikleriyle ilgili objelerle, yakın çevreleriyle, giyim ve kuşamlarıyla çevreye verdikleri tüm mesajlardan oluşur. Sözsüz iletişim, insan bedeninin tek başına değil, ilişki halinde olduğu birey, grup ve ortamlarla ele alındığında daha anlamlı mesajlar içerebilir. Bu nedenle, duruş, oturuş, yürüyüş biçimi gibi vücudun fiziksel hareketleri kadar, çalışma ortamı (dekorasyon, eşyalar ve nesneler) ve kültürel imgeler de sözsüz iletişimin birer bileşeni olmak durumundadır. Farklı toplum yapıları ve kültürler içinde farklı anlamlar yüklenen sözsüz iletişim kodları yine de bazı ortak özelliklere sahiptir[8]:
• İletişim yokluğunu yoğunluğunu olanaksız kılma,
• Duygu ve coşkuları yetkin biçimde dile getirme,
• Kişiler arasındaki ilişkileri tanımlama ve belirleme,
• Sözlü iletişimin içeriği hakkında bilgi verme,
• Güvenilir mesajlar sağlama,
konularında sözsüz iletişimin ortak işlevleri vardır.
Ancak, sözsüz iletişim kodlarının boyutları konusunda birbirinden farklı görüşler ortaya çıkabilmektedir. Sözsüz iletişimin sadece beden hareketlerinin yayacağı mesajlar olarak algılanması durumunda, beden dili terimini kullanmak daha doğru olabilir. Sözsüz iletişimin daha geniş kapsamlı bir içeriğe sahip olması gerektiği açıktır. Bu konuda çalışan teorisyenler farklı görüşler sunabilmektedir. Örneğin, Amerikalı antropolog Edward T.Hall 1950'li yıllarda yaptığı öncü çalışmalarıyla farklı kültürlerde ortaya çıkan davranış farklılıklarını iki boyutta incelemeyi tercih etmiştir: Proksemik (vücudun bulunduğu ortam içindeki durumu ve konumuyla ilgili) ve kinezik (vücudun fiziksel hareketleriyle ilgili) analiz.[9] Ken Cooper ise, insanın çevresinde bulundurduğu eşya ve nesnelerle ilişki ve bağlantısını da analiz eden alanlardan yararlanmayı önermiştir.[10]
Bazı görüşlere göre analiz boyutları daha geniş tutulabilir. Ses niteliğini ve zaman boyutunu da ekleyerek sözsüz iletişim çerçevesi genişletilebilir. Öte yandan sessizliğin kontrolunun konuşma ortamının kontrolu olduğunu savunan görüşlerle[11], sözsüz iletişimin beş boyuta sahip olabileceği savunulmaktadır:[12]
1. Uzaysal ilişkiler (proxemics): Bedenin uzay içindeki konumu.
2. Beden dili (kinesics): Bedenin hareketleri.
3. Zamanın kullanımı (chronemics): Doğru zamanda konuşma, susma, olaylar arasındaki zamanlama.
4. Ses kullanımı (paralanguage): Sesin tonu, rengi, şiddeti, duygusu.
5. Objelerin-nesnelerin kullanım (artifacts; objectics): Kişi ve eşya ilişkisi, çevresel düzenlemeler, dekorasyon.
Bazı görüşlere göre de, bu boyutlara giyim kuşam faktörünün[13]; göz temasının kullanımı (oculesics) ve fiziksel temas (dokunma) kullanımı (haptics;tactile communication) da ilave edilmelidir.[14] Ayrıca kahkaha atma, esneme gibi olağanüstü tepkilerin de bu kapsamda olmasını savunan görüşler[15] olduğu gibi, sessizliğin kontrolunun konuşma ortamının kontrolu olduğunu öne süren düşünceler [16] de bulunmaktadır. Hatta Bruneau tarafından susmanın da bir iletişim kodu olduğu ve işlevine bağlı olarak üç ayrı tipte ortaya çıkacağı savunulmuştur :[17]
a) Psikolinguistik susma: Konuşma süreci içinde kaynağa ve hedefe düşünme süresi veren susma tipidir. Bu tür susmalar kısa süreli olduğunda daha çok dilin yapısından, uzun süreli olduğunda zihinsel süreçlerden kaynaklanır.
b) Etkileşimsel susma: Kaynak ile hedef arasındaki iletişimden kaynaklanır. İletişime kimin başlayacağı ve nasıl tepki verileceğinin kararlaştırılması; dikkati çekmek ya da otoriteyi ve gücü belirtmek, kısaca hedef üzerinde denetim kurmak için tercih edilen susma bu grupta yer alır.
c) Sosyo-kültürel susma: İletişimin gerçekleştiği toplum ve kültürle ilgilidir. Büyükler, erkekler, üst statüde olanlar konuşurken küçüklerin, kadınların, alt statüde olanların susması, resmi toplantılarda söz verilmedikçe susulması bu tür susmaya örnek oluşturur.
d) Yukarıda sayılan sözsüz iletişim boyutlarından en önemlileri olarak proksemik ve kinezik analiz, izleyen başlıklarda kısaca ele alınmaktadır.
I. PROKSEMİK (Proxemics) ANALİZ: Kişilerin bireysel yapılarını ve uzayı kullanma durumlarını inceleyen bu tür analizlerde özellikle kişilerin egemenlik alanları, boy ve irilikleri, yürüyüş biçimleri, oturma ve dokunma biçimleri önemli çözümlemeler hakkında fikir vermektedir. [18]En önemli analiz bileşenleri, egemenlik alanları, boy ve kilo,yürüyüş ve oturma biçimleridir.
EGEMENLİK ALANI: İnsanların başkalarıyla olan uzaklık ölçümü o kişilerle olan yakınlık ve samimiyet derecesini de ölçen bir veri durumundadır. Başkalarıyla korunmak istenen uzaklık, insanların egemenlik alanını oluşturur. Egemenlik alanı dört bölgede incelenebilir.
Sırdaş (mahrem, içrek) Alan: Sırdaş alan, insanların kendisine en yakın olma hakkını verdiği kişilerle paylaştıkları vücuda en yakın olan uzaklıktır. Sırdaş alan uzaklığı en fazla 45 santimetre olmalıdır. Ancak toplumların kültürel ve geleneksel yapısı bu uzaklığı değiştirebilir. Örneğin İstanbul’da bu alanın 25 santimetreye kadar indiği bilinmektedir. [19]
Kişisel Alan: Kişisel alan, iki insanın konuşurken korudukları uzaklıktır. Yemek masasında, bekleme salonlarında, işyerlerinde korunan uzaklık genellikle kişisel alanı oluşturur.
Sosyal Alan: Sosyal alan, başkalarının rahatlıkla bulunabileceği bir uzaklıktır ve bir ile iki metre arasında değişir
Genel Alan: Genel alan, ilgi duyulmayan ve yabancı olan kişilerin bulunabileceği, genellikle iki buçuk-üç metre ve daha uzak alanları kapsamaktadır. Birbirini tanımayan insanlar beklemeyi gerektiren genel alanlarda (istasyon, terminal, lobi vb.) genel alanı korumaya özen gösterirler.
BOY VE KİLO:Boy ve kilonun sözsüz iletişim içinde bir veri gibi değerlendirildiği düşünülebilir. Yüksekte olmak, başkaları üzerinde etki ve egemenlik avantajı yaratır. Fazla kilolu insanların yemeğe düşkünlük gibi başka zaafları da olabileceği izlenimi, sağlıksız, ağırkanlı, üşengeç hatta tembel olabileceği çıkarımlarına kadar uzanmaktadır. Bu anlamda uzun ve normal kilolu insanların yaratacağı olumlu izlenim kabul edilebilir bir faktör durumundadır.
YÜRÜYÜŞ BİÇİMİ: Yürüyüş bireysel olarak ele alındığında karakter özellikleri hakkında, grup içinde ele alındığında statü ve ilişki göstergesi olarak fikir verebilir. Dik, eğilerek, hızlı adımlarla ya da ağır tempoyla yürüyüş kişinin iç yapısı hakkında kısa ipuçları verir. Dimdik yürüyen bir insanda dik vücut duruşu başın da dik durmasına sağlar, dolayısıyla çevresine doğrudan bakan ve göz temasından kaçınmayan, kendine güveni olan bir insan tipi ortaya çıkar. Yaylanarak yürüyen insanlar hakkında gayretli ve enerjik oldukları düşünülür. Yürüyüş alanı da insanlar hakkında ipuçları vermektedir. Duvar dibinden yürüyenlerin çekingen ve ürkek oldukları, yolun ortasından yürüyenlerin saldırgan ve baskın insanlar oldukları düşünülür.
OTURMA BİÇİMLERİ: Oturma biçimleri de duruş ve yürüyüş gibi statü göstergesi olarak algılanabilir. Özellikle toplantılar sırasında oturma düzenleri çok değerli ipuçları verir. İlk kez bulunulan bir toplantıda bile statü ve ast-üst ilişkilerini kişilerin oturma yer ve biçimlerine bakarak tahmin etmek mümkündür. Bir konuşmacı ve dinleyicileri söz konusu olduğunda, ön koltuklarda oturan kişilerin konuya en çok ilgi duyanlar olduğu, orta bölümde oturanların konuyla ilgili olan ve daha çok soru soran kişiler ve arka bölümde oturanların konuya daha az ilgi duyan kişilerden oluştuğu bilinir. Öte yandan, üçüncü bir kişinin dışlanması amaçlandığında, iki kişi merkezlerini birbirine dönerek ve üçüncüyü çember dışında bırakarak oturabilir. Üçüncü kişi gruba katılmak istediğinde masaya dayanarak, diğerlerine yönelerek, eğilerek ilgisini belli eder ya da kollarını kavuşturarak ilgisizliğini gösterebilir.
II. KİNETİK ANALİZ: İletişim halindeki insanlar birbirleriyle konuşmadan da, sadece duruş, oturuş, el ve kol hareketlerine bakarak, ya da mimiklerini inceleyerek onların çevrelerine verdikleri mesajları alabilir, birbirleri hakkında bilgi sahibi olabilir. Hareketlere ifade yüklenebildiği gibi, yüklenen ifadelerin algılanması yani hareketlerin okunması beden dilinin en önemli sözcüklerini oluşturur. Vücudun yaptığı hareketleri, bedenin çeşitli bölgelere ayrılarak analiz edilmesi yoluyla incelemeyi sağlar. Örneğin, vücudun merkezi yani kalbin bulunduğu göğüs alanı, baş, duruş, eller, bacaklar bu analizin önemli konularını oluşturur.
BAŞ:Başın varsayılan iki eksen çevresinde hareket ettiği düşünülür. Kulaklar arasından geçen yatay, tepe ve çene arasından geçen dikey eksen. İlki, kişinin baş duruşunu biçimler ve bu çizgiye kişinin benliği hakkında bilgi verdiği için benlik ya da karakter çizgisi denebilir. Başın bu eksen üzerinde yukarı ya da aşağı dönmüş olması, başkaldıran ya da boyun eğen bir karakter görünümü verir. Ayrıntılar için yüzü sekiz parçaya bölmek, alın, kaşlar, göz kapakları, gözler, burun, dudaklar, çene ve ten olarak gruplar halinde incelemek mimik okuyanlara yardımcı olabilir.
MERKEZ :Diğer durumlara bağlı olmadan kullanılabilen vücut merkezi, beden dilinin de mesaj merkezi olarak kabul edilmiştir. İki omuz arasında kalan göğüs bölgesinin kalp hizasında ve orta noktasına denk gelen nokta vücudun anlatım odağıdır. Merkezin vereceği mesaj, kendisine yardım eden bazı tamamlayıcı organ ya da giysiler yardımıyla farklılaşabilir. Kolların durumu, giysilerin giyiliş biçimi ve omuzların kattığı ifadeyle merkezin anlatım dili de değişir, açık ya da kapalı hale gelir. Genel olarak açık olan bir merkezin karşıdaki kişiyle iletişime hazır ve olumlu bir tavır taşıdığı düşünülür. Merkezin kollarla, bir eşyayla ya da düğmelenmiş bir ceketle bir biçimde kapatılması ise iletişim için fazla istekli olunmadığını düşündürür. Merkezin yönü ise, kişilerin egemenlik alanlarının denetimi için kullanılır. Özellikle grup içinde merkezin yönü, o kişinin yönelimini, birbirleriyle olan ilişkilerini ortaya koyar. Birbiriyle yakın ilişkisi olan insanların merkezleri açısından yakın ve açık konumda oldukları gözlenir. Diyalogları iyi olmayan ya da rekabet ilişkisi bulunan kişilerin merkezlerini kapatarak sırt sırta ya da birbirleriyle göz teması kuramayacak bir açıyla durdukları görülür. Omuzların geriye yaslanmış ya da düşürülmüş olması merkeze uysal, bezgin, saldırgan, ya da güvenli bir anlatım kazandırabilir. Aynı zamanda kolların göğüs üzerinde kavuşturulması, merkezi kapattığından iletişimi kesen, kapatan bir mesaj olarak kabul edilir.
DURUŞ: Vücudun duruşu içinde bulunulan ortam ve koşullara göre değişir. İster ayakta, ister otururken olsun, duruş merkezi, kolları, omuzları ve bacakları belli bir biçime sokar. Öne ya da arkaya eğimli durmak, eğilmek, kasılmak duruşun tüm dilini değiştirir. Özellikle omuzların eğik, dik ya da gergin duruşu içinde bulunulan durumu yansıtır. Düşük omuzlar, yenilgi, suçluluk, korku, güvensizlik, utangaçlık izlenimi, geriye kasılmış omuzlar, öfke, duygusuzluk, kavgacılık ve despotluk izlenimi yaratır. Yorgunluk, gerilim ve tempolu iş yaşamında çoğu kez omuzların kulaklara doğru kaldırılması gerginlik göstergesi olur. Vücut, ilgiyle dinlenen birine doğru öne doğru eğilir. Geriye yaslanma ise durumundan memnunluk duyma, karşıdakinden daha rahat bir konumda olmayı simgeler.
ELLER VE JESTLER: Jest,içten gelen bir duygunun görünen bir ifadesi olup kişilere özgüdür. Jestleri belirleyen etkenler, konuşmacının mizacı, heyecanı, kişiliği, dinleyicileri ve konuşma nedeniyle ilgilidir[20].Eller ve kollar insanların dış dünyayla bağlantılarını hareket ederek ve bedenin hareket alanının olabileceği kadar genişleterek kuran araçlarıdır.
Bir görüşe göre el kol hareketlerinin görsel ve işitsel kanalı baskın kişilere göre farklı biçimde uyumlaştırılması gerekir.[21]Beynin dış çevreden gelen uyarıcıları belirli bir duyuyu daha fazla kullanarak algılaması baskın algılama kanalını belirler. Dinleyici durumundaki kişilerin görsel, işitsel ya da hissetme (kinestetik) algılama kanallarından birini daha fazla çalıştırması mümkündür. Görsel kanalı güçlü kişiler görerek ve gözlemle; işitsel kanalı baskın olanlar, duyarak; hissetme kanalı baskın olanlar da olayları yaşayıp o anki duyguları hatırlayarak öğrenmeye yatkındırlar. Kişilerin birden fazla baskın algılama kanalı bulunabilir ve baskın algılama kanalları olup olmadığını bilmek veya tahmin etmek iletişim başarısına yardımcı olur. [22]
Elleri analiz ederken dört temel kesit almak mümkündür:
Parmaklar özellikle uçları kapsayan hareketlerde tehdide varan etkilere açıktır. Avuç içi, dostluk ve barış yaklaşımıdır. Kenar bölgesi, harekete keskin ve sert bir anlam verir. Elin üstü dışa gelecek biçimde ve kenar bölgesi savrularak yapılan hareketler reddetmeyi simgeler. Elin tersi, avuç içinin tersine, olumsuz, saldırgan ve düşmanca tavırları çağrıştırır. Avuç içinde bir kucaklama ve kabul etme duygusu vardır. Avuçlarını açarak konuşan birinin karşısındakilere iletişim,uzlaşma ve anlaşma çağrısı yaptığı ve saygı duyduğu düşünülür. Avuçları birbirine dokundurarak ileri geri ovuşturmak, bekleme işareti olarak algılanır. Parmakların kenetlenmesi ise bir şeyi ummak, umutla beklemek ifadesidir. Ellerin kenetlenmesi ise bir endişeyi anlatır. Eller gibi alnı, gözleri ovuşturmak ya da enseyi ovmak, gerilim ve endişenin habercisidir. Tüm bu hareketlerin temelinde insanın kendine dokunması yatmaktadır. Dokunmanın gerginliği azaltan bir hareket olduğu bilinmektedir.
Dirseklerin masaya dayanarak ellerin kenetlenmesi, çenenin baş parmaklar üzerine yerleştirilmesi ve işaret parmaklarının dudaklara dokundurulmasıyla ortaya çıkan duruş bir başka üstünlük işaretidir. Elleri bel üzerine dayamak ya da yumruk yaparak koymak da kendine güven hatta bir çeşit meydan okuma davranışıdır. Ellerin arkada tutulması, ceplere sokulması, pantolon kemerine baş parmakla tutunma da aynı amaçlı hareketlerdir. Eğer eller bedenden bir şey uzaklaştırmak için gerilerek ya da yana açılarak kullanılırsa, kişinin içinde bulunduğu durumdan hoşnut olmadığı ve önerilen bir fikri reddettiği düşünülür.
AYAKLAR: Yürüyüş ve bekleme dışında bacakları ancak oturuş halinde analiz etmek mümkündür. Ayak bileklerinin üst üste getirilmesi gerginlik, hazır oluş ve özdenetimin ifadesidir. Bacakların ayak bileğinden çaprazlanması olumsuz duyguları yansıtabileceği gibi, kadın ve erkek için ayrı ayrı tasarımlanmayan sandalye yüksekliklerine bağlı da olabilir. Bacakların diz kapağından kıvrılıp sandalye altında toplaması ya da sandalyeye bir sarmaşık gibi dolanması iç gerginlik ifadesidir. Ayakların sandalye önünde uzatılarak kaplanan alanın genişletilmesi ihtiyacı ise kendine duyulan güvenin, başkalarının alanına girecek kadar üstünlük boyutunda olduğunu, hatta saldırgan bir ruh hali içinde bulunulabileceğini ifade eder. Ayakların duruşu kadar gösterdiği yön de önemli ipuçlarıdır. Ayak ucunun yönü merkezin yönüdür ve dolayısıyla kişinin o andaki ilgi odağını da gösterir.
Burada kısaca sözü edilen beden dili analizleri yardımıyla daha etkin iletişim kurarak satış başarısını arttırmak, görüşme aşamaları olan tanışma, konuşma, sunuş yapma, itirazları karşılama ve ikna etme çabaları boyunca, sözlü,yazılı iletişim kadar, sözsüz iletişimden de yararlanarak ürün bilgisi ve teknik becerileri güçlendirmek mümkündür.
Aşağıda, konuşma ve ikna eylemlerinin destekleyici unsuru olarak sözsüz iletişimden nasıl yararlanılacağı konusunda bazı öneriler sunulmaktadır.
KİŞİSEL SATIŞTA SÖZSÜZ İLETİŞİMDEN YARARLANMA
Kişisel satış sırasında satışçı müşterinin beden dilinden yararlanarak daha başarılı sunuş ve görüşmeler gerçekleştirebilir. Proksemik ve kinezik analiz bilgileri bu konuda temel veriler olarak değerlendirilebilir.
Egemenlik alanlarının bilinmesi ve uyulması kişisel satışta, tanıtım toplantılarında ve satış gösterilerinde olduğu gibi potansiyel alıcıların ipuçlarıyla belirlenmesinde de yararlı olacaktır. Egemenlik alanlarına dikkat ederek etki yapmayı amaçlayan ama sınırları bozmayan bir yaklaşım beklenen etkiyi arttırır. Sosyal alan başkalarının rahatlıkla bulunabileceği bir uzaklıktır ve tanıtım toplantıları ve satış gösterilerinde satışçı ile alıcılar arasında rahatça iletişim kurulabilecek bir alandır. Satışçının alıcıları yarım daire biçiminde çevresine toplaması ise hem yüz yüze iletişim kurmak, hem de tek merkezden onlara seslenme olanağı bulmak bakımından çok elverişlidir. Sırdaş alanın ise, özellikle kişisel satış sırasında kullanılmaması büyük önem taşımaktadır. Özellikle kişisel satış sırasında satışçı ve alıcı arasındaki uzaklık kişisel alan sınırlarında kalmalıdır. Satış sırasında karşılaşılan bazı itirazları karşılamak ya da daha ikna edici olmak için kişisel alanı geçen satışçıların başarı şansı kendiliğinden azalacaktır. Teorik olarak kişisel alanın 30-75 santimetrelik bir alan olduğu kabul edilmektedir. İstanbul’da bu değerler 25-100 cm. dir.[23] İzmir'de yapılan bir araştırmada bir satışçının müşteriye en çok yaklaşabileceği uzaklığın bir metre olarak algılandığı görülmüştür.[24] Egemenlik alanlarına bilinçli olarak yapılan dalışlar, kişiler üzerinde bırakılmak istenen etkiyle ilgilidir. Topluluk halinde bulunan insanlar ortamla da ilgili etkiler altında bulunurlar. Geniş bir salon insanlara rahatlık ve huzur verdiği gibi, yakın etki altına alınmak istenen insanların dar bir salonda toplanması amaçlı bir davranıştır. Burada diyalog kurmak ve samimi bir ortam yaratmak daha kolay olur. Etkilemek için yaklaşmak, etkilenmemek için uzaklaşmak kuralı her zaman iyi sonuç veren bir davranış olarak benimsenebilir.
Yürüyüş biçimi, daha çok satışçıların müşterilerini tanımada kullanacakları ipuçları biçiminde değerlendirilebilir. Grup içinde önde yürüyen kişi grubun lideridir (müdür, patron, şef, yönetici gibi). Bu durum, devlet protokolünde önemli görevlerdeki kişilerin önde olmaları ve sıralanmaları gibi bir durumda net olarak ortaya çıkar. Grup liderini izleyenler statü ya da yakınlık bakımından aralarındaki uzaklığı ayarlarlar. Benzer durum eşler arasındaki duruşta da ortaya çıkar. Kadının geride ya da eşiyle yan yana durması aralarındaki ilişkinin de bir göstergesidir. Bir mağazaya birlikte giren çiftlerin davranış ilişkisi erkeğin eşine kapı açması, geriden ya da önden yürümesi gibi ipuçlarıyla satın alma davranışları ilişkilendirilebilir. Satın alma kararlarında kimin etkili olacağı ya da birlikte karar verilip verilmediği tahmin edilebilirse, satış senaryosu hemen bu duruma uyarlanabilir. Müşteri davranışları da satışçının kararlarına yön verebilir. Beden dilini satış görüşmesi ve pazarlıkta iki taraf da kullanır. Satış görüşmesinde alıcı da satıcının beden dilini izler, önerileri ve karşı tekliflerine gösterilen tepkileri gözlemler.[25]
İlk tanışma sırasında saygılı, ölçülü ve nazik bir selamlama, başı hafifçe öne eğerek yapılmalı, asla aşırılığa kaçmamalıdır. İlk göz temasının kurulduğu an olan selamlaşma anı çok iyi değerlendirilmeli ve olası alıcılar üzerinde güven duygusu yaratmalıdır. İlk izlenimin-imajın ne denli önemli olduğu, ilk saniyelerde algılayan tarafından bir kimse hakkında verilen kararın olumlu ya da olumsuz olması, daha sonra alınacak mesajları da aynı biçimde etkileyeceğinden[26] güven veren bir ilk izlenim yaratmak büyük önem taşımaktadır. İlk izlenim daima bilinçaltı yardımıyla hatırlanır.[27]Bu nedenli özenli, şık, abartısız ama farklı bir giyim tarzı satışçının da müşterileri tarafından olumlu biçimde hatırlanmasını sağlayacaktır.
Tanışma sırasında müşteriye ait ipuçlarının dikkatle öğrenilmeye çalışması bir dahaki görüşme için çok yararlı olacaktır. İpuçlarının müşteriye, bulunduğu ortama (büro, oda, işyeri), zamana göre öğrenilmesi, unutulmaması ve müşteriyle ilişki ve iletişim sürdüğü sürece kullanılması gerekir. Konuşma başlangıcı için de iletişimi sağlayabilecek ortak ilgi alanları yaratmak yararlı olur. Bunun için odanın dekoru, kitaplar, eşyalar, tablolar, işyeri sahibinin duvarda sergilediği diploma ve sertifikalardan gerekli ipuçları ve özellikle işyeri sahibinin özellikleri hakkında fikir sahibi olmak da kolaylaşır. İyi bir konuşma sırasında iki taraf da aynı vücut duruşunu alır. Ancak hareketleri taklit edilen kişi, sözsüz iletişimin lideri sayılır. Konuşmayı iyi bir ortamda sürdürmek için onay almak ve vermek çok önemlidir. Genellikle baş hareketiyle sözsüz olarak yansıtılan onaylama davranışı, konuşmacının doğru yolda ilerlediğini gösteren en sağlam kanıttır. Baş hareketleri sık sık ve ard arda yapılıyorsa, tersine,, bir an önce bitirilmesi istenen bir konuşma için işaret kabul edilmelidir. Konuşma sırasında içten, kolay duyulur ve inandırıcı bir ses tonu kullanmak, çok hızlı, motorize bir konuşma yerine, dostane ve anlaşılır olmak gerekir.
Satışçı ve müşteri/ olası müşteri arasında geçen diyalog sırasında olumlu, olumsuz, ilgili, ilgisiz olunduğunu gösteren tüm beden dili işaretleri doğru değerlendirilirse doğru adımları atmak kolaylaşır. Örneğin müşterinin ziyaret başladığında meşgul olduğu işi bırakması, kapıyı kapatarak rahatsız edilmemeyi sağlaması,telefon kabul etmemesi, sunuş izlemeyi kabul etmesi olumlu davranışlar olup, ilgisinin artışını şu davranışlarla da gösterir: Yüz ifadelerinde değişme, oturduğu yerden doğrulma, ellerin gevşemesi, gösterilen yazıları okuması, ürün etiketini okuması, ürünle ilgili sorular sorması, firma ya da ürünle ilgi görüş bildirmesi, yorumlar yapması,sorulara istekle cevap vermesi,ağzının hafifçe aralık olması ve düşünceli biçimde çenesini tutması.
Toplantı ve sunuşların yapıldığı ortamlarda, satışçı olası alıcıların oturma biçimi, duruş ve jest ve mimiklerini izleyerek iletişimin akış yönünü daha kolay anlayabilir. Toplantıda bulunanların oturuşları, dinleme biçimleri, bacak hareketleri, ellerinin konumu, kol kavuşturmaları,dalgın ya da ilgili bakışları, baş onayları çok değerli işaretlerdir. Örneğin satışçının konuşması sırasında, avuç içlerini birbirine sürtüp yerinde hafifçe doğrulan birinin erkenden fark edilmesi, o kişinin anlatılanlar hakkında bir soru tasarladığı hakkında ipucu verir ki, bu da satışçının uyanık davranıp gelebilecek soruları önceden cevaplaması gibi bir üstünlüğe zemin hazırlar.
Sunuş sırasında ellerin cebe sokulması, yüz bölgesine dokunuşların artışı, ağzın elle kapatılması gibi hareketler, kişinin gerçek dışı konuşmaları, tereddütleri ve güven uyandırmayan davranışları olduğu konusunda bir izlenim yaratabilir. Satışçıların bunları bilerek davranması ve kendisi hakkında olumsuz izlenim doğuracak hareketleri yapmaktan kaçınması gerekir.
Konuşmayı izleyen kitleyi göz göze gelerek etkilemek bilinen en eski yöntemlerdendir. Göz göze gelmek anlatan ve dinleyen için adeta bir sigortadır, onay almak ve vermek için bakışlardan yararlanılır. Dinleyenler üzerinde iyi bir etki bırakmak için düzenli bir göz teması kurma yöntemi bulmak göndericiye kalmıştır. Salonda bulunanlar üzerinde yatay ve dikey ya da köşegenleri kullanarak göz taraması yapılabilir.
İster ikili görüşmelerde, ister grup karşısında olsun, başarılı bir satış için ilk otuz saniye, ilk izlenim ve selamlama biçimi satışçı önündeki kapıların aralanmasına, ikna edici konuşmaya eşlik eden doğru beden dili kodları ise, engellerin azaltılmasına yardımcı olacaktır.
Sözsüz iletişim kodlarının bilinçaltı tarafından algılandığı düşünülürse, sözsüz iletişimin tüm kod ve ayrıntıları hakkında bilgi sahibi olmanın satışçıya yeni bir güç kaynağı olacağı inancı pekişmektedir.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Değişime meydan okumak :
Korkuları yenmek, kendine güvenmek ve gelecek için yeniden yapılanmak
21. yüzyıla damgasını vuracak kavram “DEĞİŞİM” olacaktır. Dünyamız geçmişte yaşadıklarımızdan, yaşayacağımızı tahmin ettiklerimizden, hatta hayallerimizden dahi daha hızla çehresini değiştirmektedir. Bu değişim, kendi kendine değil, bizzat insanoğlunun etkisi ve müdahalesi ile olmaktadır. Değişimden sadece teknolojik yenileşmeyi anlamamak, onu bir bütün içinde sorgulamak gerekir.
Yaşadığımız yüzyıl yönetim otoriteleri tarafından şimdiden “Bilgi Çağı” olarak nitelendirilmeye başlamıştır. Sağlıklı işleyen tüm sistemler, hem kendi içlerinde hem de dış dünya ile açık bir bilgi transferi içindedirler. Tüm değişimlerin kaynağı bilgi, farkı yaratan güç ise onu kullanan insandır. Bilgiyi nasıl topladığımız, nasıl ders çıkardığımız ve bilgiye dayanarak nasıl harekete geçtiğimiz başarıyı etkileyecektir.
21nci yüzyılda kurumların ayakta kalabilmesinin tek şartı değişime ayak uydurabilmesidir. Elde ettiğimiz bilgileri değerlendirmekten vazgeçtiğimizde, değişim süreci de durur ve sonunda ölürüz. Hatta yakın gelecekte değişim kabul etmek de yeterli olmayacak, hayattaki mücadele değişimi kontrol altına alma mücadelesi olarak karşımıza çıkacaktır. Değişimin yönü, daha kısa sürede daha çok şey yapmaktan; önemli şeyleri etkili, dengeli ve sinerji yaratarak yapmaya doğru olacaktır.
Yaklaşık 2500 yıl kadar önce yaşamış Çinli general Sun Tzu, Art of War adlı kitabında şöyle yazmıştır: “Zafer kazanan ordu, zaferlerini savaşa gitmeden önce kazanır”( SUN-TZU, 1994). Olağanüstü bir general ya da lider, durumun kendi yararına nasıl işleyeceğini önceden tahmin eder.
Gökyüzünde güneş parlarken herkes ışıl ışıl görünür; ama kişilerin ya da kuruluşların karakterleri, fırtınalı havalarda sınanır. Güven ilişkilerinin geçerli olduğu bir şirket kültüründe, zor dönemler, bir bağışıklığın ortaya çıkmasına neden olurlar. Kültür, parçalanıp dağılmak yerine, değişim gerçeğiyle sinerjik bir biçimde başa çıkabilmek için iyice pekişir (LEE ve COVEY,1998).
Nasıl Bir Değişim?
Şöyle bir etrafımıza bakalım: Yaşadığımız evimiz, mahallemiz, şehrimiz, sinemalarımız, arkadaşlıklarımız, beklentilerimiz, düşüncelerimiz, kullandığımız teçhizat, insanlarımız ve davranışlarımız, belki de hayallerimiz bile değişiyor...
Uzun yıllar İstanbul’da yaşamış ve daha sonra birkaç yıllığına İstanbul’dan uzak kalmış birisi yeniden şehre döndüğünde değişmez cümlesi; “burası ne kadar değişmiş, nerede o eski günler!..” oluyor. Bir tarafta değişimi bütün gerçekliği ile yaşarken, birbirimizden ya da kendimizden bahsederken 'değişmiş' olmayı sevmiyoruz. İltifat için “hiç değişmemişsin” demeyi tercih ederken, yergi için “sen çok değiştin” kalıplarını kullanmaktan zevk alıyoruz. İşi, evimizi, arabamızı, doktorumuzu, gazetemizi, dinlediğimiz müziği, saçımızın rengini, giyimimizi, zevklerimizi, tutkularımızı, içkilerimizi, ideolojilerimizi, hayallerimizi, özlemlerimizi değiştiriyor ama kendimiz değişmeden kalabiliyoruz. Sanki birtakım güçler “sen değişmeyeceksin” baskısı yapıyor. O zaman bu nasıl bir değişim? Bir taraftan olağan ve gündelik işlerden, kişisel alışkanlıklarımızdan ve kültürel normlardan paçamızı kurtarmayız; bir taraftan da geleceğin farklı olmasını bekleriz. Bu boş bir umut (SHELTON, 1997)...
Değişime ayak uyduramayan organizasyonlarda iki temel yeteneksizlikten bahsetmek mümkündür. Bunlardan birincisi “geçmişten kurtulmadaki yeteneksizlik”, ikincisi ise “geleceği yeniden oluşturmadaki yeteneksizliktir”(KIRIM, 1998). Kuşkusuz bunların temelinde yatan sebep vizyonsuzluktur, öncelikle kendinin farkına varamamak, değişimin ne olduğunu algılayamamaktır.
Acaba biz değişimden ne anlıyoruz? Hem değişim iyi bir şey diyoruz, hem de kendimiz ve içinde bulunduğumuz organizasyon olarak değişmemek için savaş veriyoruz. İşte içinde bulunduğumuz gerçek ikilem bu olsa gerek. Elbette değişimin içinde risk vardır. Riskin varlığı ve başarısızlık korkusu, birçok insanın değişime direnmesine yol açar. Değişime ayak uydurabilenler, kendi içlerinde değişmez değerlere sahip olanlar ve davranışları bu değerler ile uyum içinde olanlardır. Bu bütünlük duygusu, onların kendilerini güvenlikte hissetmelerini ve dolayısıyla değişimin gerekliliklerine daha kolay uyum göstermelerini sağlar (COVEY, 1991).
Einstein’a göre deliliğin tanımı, aynı şeyleri tekrar tekrar yapıp farklı sonuçlar elde etmeyi beklemektir. (COVEY ve MERRILL, 1994).Yönetim gurularından Ken Shelton da bu durumu şu şekilde ifade etmektedir : “Bir taraftan olağan ve gündelik işlerden, kişisel alışkanlıklarımızdan ve kültürel normlardan paçamızı kurtarmayız; bir taraftan da geleceğin farklı olmasını bekleriz. Bu boş bir umut, bir tür aptallıktır.” (SHELTON, 1997).
Değişim, şimdiye kadar yapmakta olduğunuz bütün işleri tamamen yeni bir mantıkla yapmayı öngörmektedir. Bu insanın doğasını zorlayan çok zor bir iştir. Birçok şirketin sorunu da işte bu çıkmazdır. Çünkü başarılı olduğumuz sürece değişmek size zor gelir. Tüm kurumlar ve şirketler, hatta genellersek insanın olduğu bütün topluluklar için bu durum geçerlidir.
Peki ne yapmamız gerekiyor? Kendimizi bırakıp bu dünyada kaybolacak mıyız? Yoksa bu dünya içinde varolma savaşı mı vereceğiz? Dünyayı mahvetmek için çalışmaya devam mı edeceğiz? Yoksa bizden sonraki nesillere daha iyi bir dünya bırakmak için mi uğraş vereceğiz? İyi insan mı olacağız? Yoksa “iyi” nin kavramını mı değiştireceğiz?
İçinde olduğumuz bu ikilemin sorularına devam edersek binleri bulacaktır. Peki biz ne yapacağız?
Biz yaşadığımız bu “değişim”i yöneteceğiz.
DEĞİŞİM :
q q tahrik edicidir,
q q dayanılmazdır,
q q çekicidir,
q q ihtiras uyandırır,
q q etkileyicidir,
q q vazgeçilmezdir,
q q tepki doğurur,
q q bir kasırga gibidir,
q q Önündeki hazırlıksız olan herşeyi süpürür, darmadağın eder.
q q Kimsenin onu uzun süre seyretmesine izin vermez, uzaklara savurur,karşı koyamazsınız, ezer ve geçer.
Değişimi kontrol etmenin tek yolu onun bir parçası olmaktır.
Değişimi Yönetmek
Değişimin yönetimi, geleceğin yöneticilerinin temel görevi ve onların yönettikleri organizasyonların hayatta kalabilmesinin tek şartı olması beklenmektedir. Gelecekteki mücadele değişimi kontrol altına alma mücadelesi, bu savaşın başrol oyuncusu ise insanın bizzat kendisidir.
Değişimin yönü, daha kısa sürede daha çok işi yapmaktan ; önemli şeyleri etkili, dengeli ve sinerji yaratarak yapmaya doğrudur. Bu yaşamaya, sevmeye ve öğrenmeye ve bir miras bırakmaya bütüncül, entegre ve uyumlu bir yaklaşımdır(COVEY ve MERRILL, 1994). Değişimi yönetmek, bir halden belirlenmiş bir başka hale geçmeye benzer( KAVRAKOĞLU, 1998), esas problem diğer hale geçerken çözümlere ulaşabilmektir.
Başarılı bir değişim yönetimi vizyoner bir örgütün oluşturulmasına bağlıdır. Bugün geçmişteki başarılar üzerine kurulmuştur ve içinde barındırdığı birçok etken arzu edilen geleceğe uymayabilir. Vizyon, geleceğe giden yolu oluşturur ve onu biçimlendirir.Arzu ettiğiniz geleceğe doğru yürümek için öncelikle şimdi nerede olduğunuzu anlamanız gerekir. Sektördeki durumunuzu, güçlü ve rekabet edebildiğiniz yönlerinizi, vizyonunuza ulaşma yolunda size engel olacak eksikliklerinizi ve aksaklıklarınızı bilmelisiniz.
Günümüzde değişimi yönetmenin olmazsa olmaz şartların biri sektörün geleceğini önceden görebilmeye çalışmaktır. Bu, teknolojik gelişmeleri, demografik özellikleri, yasal düzenlemeleri ve yaşam tarzlarına ilişkin yeni eğilimleri ve geçerliliğini yitirecek uygulamaları rakiplerden daha iyi anlayarak sektördeki sınırları genişletmeye çalışmak ve yeni rekabet alanları yaratmak demektir(HAMEL ve PRAHALAD,1994). Sektörün geleceğini görmek, sınırsız bir merak duygusuna sahip olmayı gerektirir. Nelerin geçerliliğini yitireceği hakkında doğru önseziler geliştirmek ve bunlardan ne yapılacağına ilişkin sonuçlar çıkarmak (ne tür işbirliklerine girileceği, ne kadar yatırım yapılacağı, ne tür insanların işe alınacağı gibi) üst düzey yönetimin entellektüel enerjisinin oldukça önemli bir bölümünü bu işe ayırmasını gerektirir.
Geleceği görmek, daha iyi bir tahminci olmaya değil, daha geniş görüşlü olmaya bağlıdır (HAMEL ve PRAHALAD,1994).
Değişim, öncelikle değişim ihtiyacının keşfedilmesiyle başlar. Öngörüsü yüksek olan organizasyonlarda bu durum “herşey güllük gülistanlık” iken başlamalıdır. Kendimizi en rahat sorgulayabileceğimiz ve sonuçlarına göre cesaretle riskleri üstlenip yeni uygulamaları deneyebileceğimiz zaman iyi olduğumuz zamandır. İşler kötüye giderken doğal panik hali yaygınlaştığından yöneticiler için riske girmek bir paradoks halini alabilir. Farklı şeyler denenmediği için de organizasyonun çöküşü artarak devam eder.
Örgütsel değişim, stratejilerde, tasarımda, organizasyonun yönetim sisteminde köklü değişikliklerin yapılmasını öngörür ( DOHERTY, Mayıs 1993). 21-22 Kasım 2000 tarihlerinde İstanbul’da Lütfi Kırdar Uluslararası Kongre ve Sergi Sarayı’nda düzenlenen 9. Ulusal Kalite Kongresi’ne katılan bilişim dünyasının en önemli gurularından, gelecek bilimci Alvin Tofler, yaptığı konuşmada organizasyonların stratejilerinin günlük olarak değiştirilebilecek kadar esnek olmasının önemini vurgulamıştır. Toffler’e göre gittikçe artan değişimin süratine ancak bu şekilde adapte olmak mümkündür.
Değişim sürecinde içsel güvenlik son derece önemli bir hal alacaktır. Herkesin birbirine güvendiği, kararlaştırılan her şeyin harfiyen uygulandığı bir ortamın yaratılması, yani değişimi herkesin sahiplenmesi son derece önemlidir. Çünkü organizasyonda değişim sadece yönlendirici takım işi değil herkesin işidir. Başarı ancak sinerji ile mümkün olacaktır. Kenarda durup beklemek , değişime karşı koymanın pasif hal almış bir direniş biçimidir.
Unutulmamalıdır ki; teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin geleceğin savaşlarında son sözü yine insan söyleyecektir.
21nci yüzyılda anladığımız ve bildiğimiz anlamdaki “savaş” kavramı da değişecektir. Bu değişimin çarpıcı gelişimini, geçmişteki meydan muharebeleri ile günümüzdeki yıldız savaşları olarak nitelendirilen uydular aracılığı ile yönlendirilen füzeleri mukayese ederek izleyebilir ve farkı ortaya koyabiliriz. Gelecekteki savaşlar bilgi ve bilgi teknolojilerine hakim olma savaşları, belki de bilgisayarlar aracılığı ile gerçekleşecek siber savaşlar olabilecektir. Geçmişte iyi bir kılıca sahip olmak kuşkusuz başarının anahtarıydı. Günümüzde güdüm teknolojisine sahip olmak ve onları yönetmek çok önemli bir avantajdır. Gelecekte ise bilgi teknolojilerini elde bulundurmak, gücü elde bulundurmak ile eşdeğer olarak kabul görecektir. Geçmişten bu güne zaman boyutunda önemli bir yol alınmasına rağmen şu gerçek hiçbir zaman unutulmamalıdır:
Geçmişteki kılıcı kullanan iyi motive edilmiş cesur savaşçı, günümüzdeki güdüm teknolojisini geliştiren ve yöneten insan, gelecekte ise bilgi teknolojilerini üreten ve kontrol altında tutan beyin olmadığı sürece savaşta malubiyet kaçınılmaz olacaktır.
Teknolojiye sahip olmak sadece değişimi hissetmenizi ve yaşamanızı sağlar. Teknolojiye hükmetmek ise onu sizin üretmeniz ya da kendi sisteminiz içinde çok iyi yorumlayıp insanı teknolojik sistemin bir parçası yapmanız halinde mümkün olabilecektir(SENGE, 1999).
21nci yüzyılda değişim iki boyutta kendini gösterecektir. Birincisi teknolojik boyutudur; kullanılan teknolojinin sürekli olarak kendini yenilemesini ve buna ayak uydurulmasını ifade eder. İkinci boyutu çok daha önemlidir. Teknolojiyi kullanan insan ve organizasyonun düşünsel, fiziksel ve psiko-motor alanlardaki değişimini ve bu süreci ifade eder. Son derece kritiktir. Teknolojinin eğer onu etkin kullanan insan yoksa hiçbir şey ifade etmeyeceğini unutmamak gereklidir. Örgütsel değişim ve teknolojik değişim birbirine paralel bir şekilde artış gösterirse işletmelerde değişime bağlı radikal dönüşümler gerçekleşebilir. Değişimin bu safhasını “değişimin kurumsallaşması” olarak adlandırabiliriz. Geleceğin dünyasında uzun süre hayatta kalabilmenin sırrı bu alandan kopmamakta yatmaktadır. Her iki boyutta da önemli bir gelişme olmuyorsa organizasyonun bir süre sonra kişilerden kaynaklanan ciddi bürokratik baskılara maruz kalması kaçınılmaz olacaktır.
Organizasyonların sürekli kendini yenilemesi ve değişime ayak uydurması ve bunun için ise bir nevi fizyolojik olarak genç kalabilmesi gerekmektedir. Genç kalmanın sırrı, kendini sürekli genç hissetmektir. Bu bir insan için ne kadar önemliyse, bir organizasyon için de aynı derecede önemli ve hayatidir. Amerikalı Meşhur şair ULLMAN(1840-1924) gençliği yandaki dizelerle ifade etmiştir:
Değişim ve geleceğin organizasyonları
Yarınlarda var olmak isteyen bütün organizasyonlar, bir taraftan geleceğin teknolojilerine adapte olma ve teknoloji üretme yönünde faaliyet gösterirken, yoğun bir şekilde yönetim sistemini etkinleştirmek ve her kademedeki personeli bu konuda eğitmek için büyük bir gayret göstermek zorundadır. Özellikle “İnsan”ı ön planda tutan yönetim felsefelerinin organizasyonlarda kalıcı bir şekilde yerleşmesinin temelinde “organizasyon kültürü yaratmak” olduğunun bilinciyle, düşünce birliğini bütün kademelere yaymak hedeflenmektedir.
Organizasyonlarda çalışan herkesin aynı inanç etrafında toplanabilmesi, herkesin katıldığı ortak bir kültürün yaratılması ile mümkün olabilir. Organizasyon kültürü görünür değildir fakat bazı değerler onu görünür yapmaktadır. Kültür gerçeklerle inşa edilir; inançlardan, değerlerden ve normlardan oluşur. Çalışanlar, organizasyon içerisinde kabul edilebilir davranış standartlarını öğrenirler. Paylaşılan organizasyon kültüründe çalışanlar, ortak hissetme, düşünme ve yaşama tavrı içindedirler.
Geleceğin organizasyonlarında, dinamik ve sürekli kendini yenileyebilen bir organizasyon kültürü yaratabilmek için, her seviyede etkili ve ilke merkezli Liderliğin kurumsallaştırılması, lokomotif rol üstlenecektir.
GELECEĞİN ORGANİZASYONLARI
(BALIK AĞI ORGANİZASYONLARI-Fishnet Organizations)
Gelecekte organizasyonlarda değişimin yaşanacağı en önemli boyutlardan birisi “organizasyon şemaları”dır. Yaşamakta olduğumuz yüksek teknolojinin yarattığı bilgi çağı alışık olduğumuz organizasyon yapısını kökünden değiştirecek radikal değişimleri de beraberinde getirmektedir. Bilgi toplumun özü; insanın yaşadığı yerin, yaptığı işin ve bağlı olduğu kuruluşun değişken olmasıdır (BEATTY, 1998). Gelecekteki organizasyonlar, en üst seviyede bilgi otobanları ile birbirlerine kenetlenmiş organizasyonlar olacaktır. Gelecekte rekabetin adı “bilgi” olacağından gelecekte var olma savaşı bilgiyi üretme ve yayma savaşı olacaktır. Bu yeni tip organizasyonları “balık ağı”(INSTITUDE FOR THE FUTURE,1995) organizasyonları olarak da nitelendirmek mümkündür. Yukarıdaki diyagrama dikkat edersiniz klasik organizasyonlardaki hatları son derece belirgin olan hiyerarşiler yerini dikey, yatay ve dairesel “network”lere bırakmıştır. Şirketin büyüklüğünü, stratejilerinin ana mihverlerini, yönetim gücünü hangi sıklet merkezinde tutacağını tamamen müşteri eğilimleri belirlemektedir. Yarınlarda var olmak isteyen organizasyonlar, bugünden gelecekteki potansiyel müşterilerine göre kendisini yenileyen, yeniden yapılandıran organizasyonlar olacaktır. Buna yönelik bilgiyi üreten organizasyonlar ise üzerlerindeki yok olma korkusunu atabilecekler, diğerlerine ise pazarda korku salacaklardır.
Geleceğin Organizasyonları ve Müşteri Odaklılık
Peki geleceğin organizasyonların tabiatını değiştirecek müşteri eğilimleri neler olacaktır:
Yeni ekonomi, müşteri-üretici arasındaki ilişkileri teknolojinin de desteğiyle kökünden değiştirdi. Küresel ekonomi, farklı yönetsel disiplinlerin birarada olmasını gerekli kılıyor. Artık kıyasıya bir rekabet var; ülkelerin bir zamanlar kıskançlıkla korumaya çalıştığı ulusal sınırlar yok ve yeni dünyada herkes için geçerli kurallardan ziyade güçlü olanın belirleyici olduğu kurallar var. Hepsinden daha önemlisi, her geçen gün seçiciliği gün geçtikçe artan müşteriler var.
Yakın 5 yılda müşteriler, tüketim konusundaki kararlarını verirken her yıl bir önceki yıla göre 2 kat daha fazla bilgiyi değerlendirecekler. Önümüzdeki beş yıldan sonra ise bu bilginin üssel olarak artış göstereceği değerlendirilmektedir.
2005’li yılların en popüler şirket tiplerinden birisinin üretici ve hizmet sağlayıcılara sadece tüketici eğilimleri değil, geleceğe yönelik projeksiyonlar yapabilen dinamik tüketici bilgilerini sunabilen şirketler olması beklenmektedir.
"Yeni Ekonomi" tabiri günümüzde herkesi(birey-şirket-devlet) yakından ilgilendiren bir konu. O kadar önemli ki, kendini yeni ekonominin kurallarına göre yeniden yapılandırmayanın bu oyunda figüran olarak dahi rolü yok.
Peki nedir bu yeni ekonominin çok yeni olan kuralları?
Genel olarak şöyle sıralamak mümkün:
1- Dünyadaki alışılagelmiş "müşteri" kavramının fonksiyonu ve işlevi değişmiştir.
Artık müşteri sadece nihai ürünü gönderdiğiniz bir kullanıcı değil, gelecekteki ürününüzü tasarlayan bir partnerdir. Evet yanlış duymadınız. Eğer büyük olmak istiyorsanız onunla beraber tasarlamak zorundasınız. Örnek vermek gerekirse General Electric geleceğin uçak motorlarını tasarlarken artık şimdinin uçan pilotlarını kullanıyor. Yüzlerce benchmark yapılabilecek örnek var!!!!
2- Büyük düşünmek herkese her yolu kullanarak ulaşmayı öngörüyor. bölgesel pazarları düşünenlerin ömrü çok kısa. Ancak dünyayı pazar olarak düşünebilenler "büyük düşünmenin büyüsü"nün tılsımını yakalayabiliyorlar.
3-Toplam kalite ve benzeri yeni yönetim yaklaşımlarında dış müşteri çok ön plandaydı. Yeni ekonomi iç müşteri yani çalışanların dış müşteriden daha önemli olduğunu ortaya koydu. Çalışanına yatırım yapan, onun hayalleri ile şirketin ve kurumun hayallerini ortak bir paralelde birleştirebilen, sürekli heyecan duymasını temin edebilen organizasyonların yarın var olabileceğini ortaya koyuyor.
4- Eskiden klasik anlamda bir işletmenin ayakta kalabilmesinin tek şartının önce “kar”ı amaçlaması olduğu düşünülürdü. Yeni ekonomi bu düşünceyi de ortadan kaldırdı. Şu anda dünyada ortalama şirket ömrü 7 senenin altında. Eğer "kar etmek" yeterli olsaydı, eldeki verilere göre bu sürenin çok daha uzun olması gerekirdi. Ama yapılan bilimsel çalışmalar bu işin sırrının "sürekli kaliteli mal ve hizmet üretmek ve kaliteye yatırım yapmak olduğunu ortaya koydu. Çünkü kalite zaten beraberinde parayı getiriyordu.
5- Uluslararası pazarda var olabilmek zihinlerdeki doğabilecek her soruya cevap bulabilecek iş ağları ve istasyonları (business network’ler) kurabilmeye ve işletmeye bağlı olacaktır. Bilgi en önemli güçtür. Bir şekilde aranan bilgileri üretebilenler gücü kontrol edenler olacaklardır.
6- İnsan bir organizasyonda klasik olarak “kaynak” olmaktan çıkmıştır. Sermaye ve hammadde gibi kaynaklarla aynı kefede değerlendirilemez hale gelmiştir. Çünkü insan aynı zamanda onlara hükmedebilmektedir. Üretim sistemin “kaynak” gibi temel parçalarından birisi olmuştur. Onlar gibi durağan ve rahatlıkla kontrol edilebilen bir parametre değil, karmaşık, duyguları ve eğilimleri olan, bir sosyal varlıktır. Artık başlı başına bir unsurdur. Teknoloji eğer onu kullanan insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmeyecektir.
7- Ölçemediğiniz hiçbir şeyin iyiye mi yoksa kötüye mi gittiğini anlayamazsınız. Her şeyin çok süratli olarak geliştiği küresel ekonomide daha etkili ölçme sistemleri geliştirmek zorunlu olacaktır. Durum böyle olduğu için, General Motors, Matsushita Co., Motorola, Cisco, SAP, Microsoft, US Army, İntel ve onlarca dev, “Balanced Scorecard”,ı yaygınlaştırmaya çalışıyorlar.
8- Artık ARGE sadece teknoloji firmalarının değil herkesin işi. ARGE sadece teknoloji geliştirmek değil, fikir üretmek, alışılagelmişin dışında düşünmek, farkı yaratacak “think-tank”lar kurmak demek.
9- Eskiden bir ast yöneticisinin karşısına gelip çılgınca bir fikir söylediğinde eğer yöneticiyi sinirlendirebiliyorsa işinden olabilirdi. Artık yöneticiler ilk planda onları çıldırtabilecek öneriler arıyorlar. Çünkü yarın ayakta kalacak olanlar, kimsenin düşünemediği kadar farklı ve aykırı düşünebilenler olacaktır.
Geleceğin organizasyonlarında müşteri odaklılık, işi pazarda yapabilmeye devam etmenin ön şartı olarak kabul edilmektedir. Hatta bazılarına göre, yegane çalışma ruhsatıdır. Organizasyonlar, eylem ve faaliyetleri ile müşterilerine gerçek anlamda odaklandıklarını göstermek zorundadırlar.
20nci yüzyılın klasik organizasyonlarında herhangi bir üretim süreci, üretimin planlanması ile başlar. Yarın var olmayı düşünen organizasyonlar ise müşterinin eğilimini ve ürüne yapacağı katkıyı proaktif bir yaklaşımla araştırarak sürece başlamalıdırlar.
Müşteri odaklılık kağıt üzerinde kalmamalı, ürünün gelişimini müşteri beklentileri tayin etmelidir. Bunun ise bir derece ötesi, organizasyon tarafından müşteri beklentilerinin trendleri önceden tahmin ederek müşteriye karar vermesi konusunda yönlendirmeler yapılabilmesidir.
Müşteri odağı bir niyet ifadesidir. Organizasyonun durağanlığa karşı çıktığı, yeni yönetim disiplini ve kavramlarını kucaklamaya hazır olduğu anlamındadır. Ayrıca en iyi organizasyonlar tarafından benimsenmiştir.
Ayrıca müşterilere en iyi hizmeti vermeyi ve işleri bir seferde doğru yapmayı sağlayacak yeni sistem ve süreçler yaratma anlamına gelir.
Müşteri odaklılık, devrimsel değil evrimsel bir süreçtir. Çok fazla özen, gayret ve sabır ister. Sürece tam hakim olmayı ve müşteriyi çalışan olarak algılamayı gerekli kılar.
Müşteri odaklılık, somut bir kavram olmaktan ziyade, optimum performans ve yüksek başarıya ulaşmaya yönelik bir yaklaşım, bir düşünce şeklidir.
Müşteriyi yaptığımız ve yapmayı düşündüğümüz faaliyetlerin temel amacı olarak algılarsak sanırım müşteri odaklılığın ne kadar basit, hem de ne kadar karmaşık olabildiği konusunda fikir sahibi oluruz.
Yarınlarda var olabilmek...
Gelecekte var olabilmek için sürekli iyileşmek, iyileşebilmek için değişime hazır olmak, bu süreci kurumsallaştırabilmek için ise her seviyede yetkin, etkili ve ilkeli liderler ve yöneticilere sahip olmak gerekmektedir.
Geleceğin organizasyonlarında gerçek yönetsel başarı liderlik uygulamalarının etkinliğine bağlı olacaktır. Başarılı bir kültürel değişimin arkasında bütün enerjileri ile dönüşüme destek veren liderler vardır ( DOHERTY, Ekim 1993). Liderlerin değişimin önderliğini yaptığını bütün organizasyona göstermesi gerekmektedir. Bu da ilke merkezli yaşamak ile mümkündür. İlke merkezli yaşamak, liderliği sahip olunan makamın gücünün dışına çıkarıp ona göreceli bir değer katacaktır (COVEY,1991). Çalışanlar liderlerine hayran olacaklar, adeta onlara tapacaklardır. Bu durum ancak sahip olunması gereken ilke ve değerlerin yönetim sürecinde taviz verilmeksizin kullanılması ile gerçekleşecektir.
Yönetim otoritelerine göre üçüncü bin yıla girerken ayakta kalabilecek organizasyonlar, rakiplerinden daha hızlı ve daha etkili öğrenen, bunun sonucunda sürekli farkı yaratabilen organizasyonlar olacaktır. Günümüzde bu yönetim tarzı önce insana değer vererek başarıyı hedef almaktadır. Tepede bir yönetici ve 1000 tane de çalışanı varsa 1001 tane beyin işin içine girer, bunların birer de kalbi olduğunu düşünürsek, 1001 tane beyni çalışan ve gönlünü bu işe vermiş, katılımlı bir yönetim ortaya çıkar. Bir kuruluş ne kadar yatırım yaparsa yapsın, eğer insana değer vermiyorsa başarıya ulaşamaz.
Bütünü oluşturan birim değerli değil ise, bütün, değerini bulamaz.
Yönetmekten zevk almak liderlik etmek ile mümkündür. Yöneticiler ve bütünü oluşturan birimler ancak liderlik ile kendi varlıklarının farkına varacaklardır.
Değişimi kontrol altında tutmak ve değişime hükmetmek için değişimin kaynağı olmak, değişimi yaşamak için onu ve yeniliklerini takip etmek, değişimi inkar etmek için ise aklını yitirmek ya da intihar etmek gerekir. Değişim tam anlamı ile kontrol altına alınamasa bile en azından yaşanmak zorundadır. Aksi takdirde onu inkar etmeye çalışmak, organizasyonları ve kurumları ölüme götürecektir. Gelecekte güçlü organizasyon imajını yakalayabilmemiz ve bunu sürdürebilmemiz dünyada yaşanmakta olan değişimi yönetenler arasında bulunmamıza bağlıdır.
Değişim kaçınılmazdır ve organizasyonların hayatta kalabilmesinin teminatıdır (HARRISON, Temmuz, 1999). Gelecekte var olmak isteyen organizasyonlar değişime hükmedebilmek için sürekli yeni araçlar geliştirmek zorundadırlar.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
(Bilgi Yönetim İlişkileri Sistemi)
Knowledge Links Organizasyonunuzun Bilgisini Sizin İş Değerlerinize Bağlar
Stratejik Değer olarak Bilgi
Kuruluşlar, sadece imalatçılık yapıyor olsalar bile, bilgi üretir, işler ve dağıtırlar. Bilgi; ürünler, ürün uygulama alanları, ürün uygulama yöntemleri, market altyapısı ile alakalı kuruluşların işleri ve kuruluşların işleri için önemli olan diğer herşeyden oluşur. Bilgi birikimi işi pahalı ancak kuruluşların işlerindeki başarıları için oldukça önemlidir. Bu nedenle kuruluşlar bilginin stratejik önemini daha da çok ilgi göstermektedirler. Pirçok kuruluş bilgiyi en önemli stratejik varlıkları arasında belirlemiş durumdadırlar. Şirketler daha başarılı rekabet edebilmek için yollar ararken, karlarını maksimuma çıkarabilmek için bilgi sermayelerini hızla güçlendirebiliyor olmak durumundadırlar. Organizasyonların bu bilgi sermayesini güçlendirebilmeleri için çalışanları arasında birbirlerini etkilemek, bütünlemek, işbirliği yapmak ve yenilik çıkarmak için bilgi yönetim araçlarını yürürlüğe koymaları gerekmektedir.
Birçok iş modelinde, müşteriler ürün bilgisi için saha-satış ekibine (veya satış kanallarına) bağlıdırlar. Dönüşümlü olarak da saha-satış ekibi (veya satış kanalları) bilgi ihtiyaçları için ürün yöneticilerine bağlıdır. Bilgi; örneğin ürün bilgisi, ürün uygulama alanı bilgisi ve ürün uygulama bilgisi, saha-satış ekibinün başarısı için bir dönüm noktasıdır. Saha-satış ekibi bir bilgi kanalı gibi davranıp, son kullanıcıya (müşteriye) işin ihtiyacına gore ve gerektirdiği bir biçimde tüm bilgiyi alıp teslim etmek durumundadır. Bu tür bir bilgiyi alabilmek için, satış ekibinde çalışanlar çoğu zaman ürün yöneticilerine danışırlar.
Bu tür bir senaryoda, ürün yöneticileri kendilerini sürekli aynı bilgiyi üst üste, muhtemelen fraklı coğrafik bölgelerde yer alan birçok satış ekibi üyesine sağlamak durumunda kalır. Bu da verimsizlik ve gereksiz iş yaratır. Saha-satış ekibinde ve ürün yönetici grupları pozisyon atamalarında zaman zaman değişiklikler olabileceğinden dolayı, bilgi sisteminin sürekliliği ve başarısı tehdit altındadır. Hatta şirket operasyonunu ve zaman zaman şirket imajını zedeleyen bilgi akışı kesintilerinin sık yaşandığını söylemek meselenin ciddiyetini ifade ederken bir abartı değildir.
Ürün bilgisine, ürün uygulama alanı bilgisine ve ürün uygulama bilgisine ek olarak, bir ürün yöneticisi, ürün pazarlaması için önemli olan kilit pozisyondaki liderleri, profesyonel bireyleri, kurumları ve ürünlerini pazarlamak ve ilerletmek için önemli olan öğeleri toplar ve biriktirir. Bu bilginin çoğu MS Word dosyalarında, MS Excel dosyalarında, MS PowerPoint Prezentasyon dosyalarında, e-postalarında, notlarda, vb. saklanır. İşin değer zinciri ile ilgili önemli bilgi barındıran bu dosyalar kişisel bilgisayarların lokal dizinlerinde tutulur. Çoğu zaman, şirketten ayrılan bir ürün yöneticisi arkasında bir bilgi boşluğu bırakır. Böylece yeni atanan bir ürün yöneticisi sıkça kendisini bu bilgi tabanını tümüyle en baştan inşaa etme durumunda bulur. Bu dosyalar mevcud olsa bile, ürün yöneticisinin mahalli mülkü olarak kalır ve başkaları tarafından sorgulanamaz, listelenemez ve aranamaz.
Bilgi tekrar kullanım için organize edilmemiş ve korunmamış ise etkin olamaz. Bir ürün yöneticisi çoğunlukta bilgiyi kendisi satış ekibine vermeye çalışırsa, olaya en olumlu açıdan bakarsak, kendisi için değerli olan bir zamanı heba etmiş olur (aynı zamanda satış ekibi ve bilgi isteyen müşteri içinde önemli zaman kaybı söz konusu olur). Daha kötüsü de pahalı bir fotokopici olmuş olur. İşe yeni alınan ve işten çıkartılan ürün yöneticileri ve satış ekibi elemanları şirket içi bilgi akışını çok önemli derecede kesebilir.
İmalatçılık yapan şirketler satış ve pazarlama yapan şirketlerden farklı bir durumda değildirler. Örneğin, geçmişteki ve ve şimdiki ürün tasarımları bilgisi, ürün imalat tasrihleri ve ürün fiyatlamaları çoğu zaman kaybolur veya tekrar kullanım için çok zor ulaşılabilecek bir formda tutulur. Aynı şekilde, çalışanların işten ayrılmasıyla arkalarında kalan bilgide boşluklar bırakırlar ve bunları doldurmak tamamiyle imkansız olmasa da oldukça pahalıdır.
Sonuç olarak organizasyondaki herkesin yukarıdan ve aşağıdan edindiği bilgiyi paylaşması gerekir. Kişilerin edindikleri yada ürettikleri bu bilginin bir havuzda toplanarak şirketin bir varlığı haline getirilmesi gerekmektedirç. Böylece bir system olarak organize edilen bilgi herkes tarafından kendisine verilen haklar çerçevesinde ulaşılabilir, aranabilir, listelenebilir ve kullanılabilir olur. Böylece oluşturulmuş merkezdeki bilgi havuzunu kullanarak çok daha elverişli ve verimli bir şekilde istenilen bilgilere ulaşmak mümkün olmalıdır. Saha satış ekibinin ihtiyacı olan bilgiyi karşılayabilmesi için kuvvetli bilgi motorlarına ihtiyacı vardır. Ürün yöneticilerinin saha satış ekibine bilgi sağlamak yerine planlama ve ilişki geliştirme gibi daha stratejik görevleri yerine getirebilmeleri için güçlü bilgi motorlarına ihtiyaçları vardır. Ürün yöneticileri bilgi sağlayarak yaptıkları bu yorucu görevden kendilerini uzaklaştırdıktan sonra varolan imkanları daha elverişli bir şekilde kullanmaya odaklanabilirler. Böylelikle şirket işlerindeki sürekliliği ve başarıyı garanti altına alabilirler.
Knowledge Links
Teklif, şirket çapında bir Knowledge Links sistemi oluşturmaktır. Bu system saha satış ekibinin ihtiyacı olan tüm bilgiyi sağlıyabilmelidir. Saha ekibinin elemanları Knowledge Links sistemini kendileri listeleyerek, tasnif ederek, arayarak, sıralayarak ve kullanarak bağımsızlıklarını kazanabilmeliler ki müşterilerinin ve kendilerinin ihtiyacı olan bilgiyi seçip toplayabilsinler. Buna ek olarak Knowledge Links sisteminin maksadı, kilit pozisyondaki liderler, ilgili endüstriyel organizasyonlar ve iş ile alakalı diğer şeylerle ilgili bilgileri barındırmaktadır.
Listelenebilen, tasnif edilebilen, aranabilen, sıralanabilen ve kolayca kullanılabilen organize edilmiş bilgi, bir şirketin başarısının devamlılığı için çok önemlidir. Daha da önemlisi ise bu tür bilginin dağıtımı kontrol edilebilir ve kullanımı ölçülebilir olması gerekir. Şirket topluluğundaki farklı elemanların daha çok değer kazanabilmesi için bilgiye ulaşımlarında Knowledge Links in belli bölgelerine yönlendirilmeleri gerekir. Önemli bilgilerin emniyetle saklanabilmesi ve yanlış ellere düşmemesi için Knowledge Links in gerekli bölümlerinin dikkatle korunuyor olması gerekir.
Bu teklifte biz, emniyetli ve kontrol edilebilen bilgi bütünü - Knowledge Links in kurulması gerektiğini öne sürüyoruz. Knowledge Links yüzbinlerce veya daha da fazla farklı bilgi salkımları1 içerebilir. Knowledge Links Fonksiyonel Infinity’nin KBP motorunda sistemin diğer katmanlarıyla bir bütün halinde ahenk ile çalışır. Knowledge Links’e istenildiği kadar bilgi eklenerek genişletilebilir. Knowledge Links istenildiği taktirde bilgi kullanımı için kısıtlanabilir ve ayarlanabilir emniyetli bir sistemdir.
Knowledge Links herkese heryerde ve herzaman ihtiyaçları olduğunda bilgiyi elde edilir kılar.
Knowledge Links sistemi uygulamasında birbirini etkileyen ürün bilgisi, ürün uygulama alan bilgisi ve ürün uygulama bilgilerine yönelmeliyiz. Aynı zamanda bu bilgiyi işin gereksinimleri ve ihtiyaçları için kullanmalıyız. Etkileşim şunların arasında olmalı;
• Ürün Bilgisi
• Ürün Uygulama Alan Bilgisi
• Ürün Uygulama Bilgisi
Bu Fonksiyonel Infinity e-iş yazılımını kullanan yatırım portal sistemleri içinden sunulan Kesin Çözüm üzerindeki döngüyü kapatır. Olgunluk devresinin olmasının sebebi herkesi bu bilgi tabanlı sistemle tamamiyle etkileşim içinde bırakmaktır.
Bu sistem şirketlerin kendi tecrübelerinden anlayış ve değer kazanmalarına yardımcı olarak aldıkları dersler ile büyüyebilmelerini sağlar.
Bu üç bölüm içindeki önemi olan diğer bölümlere bakalım.
Ürün Bilgisi
Ürün Tanımı
Ürün Araştırma Verisi
Ürün İstatistik Verisi
Ürün Yan Etkileri
Ürün Tasarım Çizimleri
Ürün İmalat Bilgisi
Literatürler
Sıkça Sorulan Sorular
v.b.
Ürün Uygulama Alan Bilgisi
Uygulamanın farklı alanlarındaki bilgi
v.b.
Ürün Uygulama Bilgisi
Spesifik bir ürünün belli durumlar altındaki belli şartlarda uygulanması için nasıl kullanılacağı,
v.b.
Böyle bir sistemin herkez için faydası vardır, örneğin; ürün yöneticileri, Satış ekibi yöneticileri, satış ekibi grupları, kilit pozisyondaki liderler, profesyonel ortaklar, v.b. iş değer zincirinin içindeki herkes bilgi tedarik eden ve strateji kuran bir potansiyel olabilir.
Knowledge Links’in bir sonraki devresinde, bilginin şirket içinde tekrar kullanımını arttırmak için yapılandırılmış ve yapılandırılmamış mevcud tüm bigileri sağlamaktır. Bu bilginin bir kısmı veri bankalarında resmi olarak tutulur ve bir kısmı ise gayri resmi bir şekilde farklı yerlerde tutulur. Bu projenin önemli değeri, bu bilginin hepsini getirilip işbirliği içinde, erişilebilir, aranabilir, sıralanabilir, basılabilir ve kullanılabilir yapmaktır.
Bu şekilde, saha günlük operasyonlarında bağımsız bir şekilde yeterli olabilir. Bu da Ürün Yöneticilerine ve Staış Gücü Yöneticilerine zamanlarını fotokopi çekerek ve bilgi toparlayarak harcamaları yerine stratejik planlar üzerinde çalışabilme olanağı sağlar. Bu davranış şirket için net olarak işteki personel yapısında meydana gelen değişiklikler ve bunun sonucunda oluşabilecek bilgi kayıplarına karşı bağışıklık kazandırır.
Knowledge Links projesinde başlangıçta ne kadar metaryal kullanıldığına dair örnek amaçlı genel bir analiz yapıldığında; (varsayın ki, 12 ürün sırası, her bir ürün sırası için 250 bilgi salkımı, 200 bilgi salkımı bölgesi, toplam 90 ürün, ortalama her ürün için 15 uygulama tipi)
12 ürün sırası*250 döküman (bilgi salkımı) = 3,000
200 bilgi bölgesi*50 bilgi salkımı = 10,000
15 ürün uygulamaları*90 ürün = 1,350
250 bilgi salkımı fikir liderleri = 250
250 infrastructure (?) (basım, kuruluşlar, vs.) = 250
Başlangıçta yaklaşık, erişilmesi, sıralanması, listelenmesi, indekslenmesi, yazılması, v.b, yapılması gereken 15,000 kadar bilgi salkımı olur.
Yararları
Bu presentasyonun başlangıcında da belirtildiği gibi, bu sistemdeki herkes için bir den çok bilgi yararları vardır;
Şirket için
Erişebilmek, arayabilmek, sıralayabilmek, listeleyebilmek, yazdırabilmek, vb. için gereken araçların saha içinde kullanımını sağlamak.
Sahayı günlük aktiviteler için bağımsız bir şekilde yeterli hale getirmek.
Şirkete, organizasyon içindeki bilgi yapısında olan değişikliklere karşı bağışıklık kazandırmak.
Gelecek için daha kolay plan yapılmasını sağlamak.
Stratejik düşünmeyi değer zincirinde önemli bir yere koymak.
Ürün Yöneticisi için
Fotokopi çekmek ve bilgi toplamaktan zaman kazanmak,
Ürün yöneticisine sratejik planlama için boş vakit bırakmak,
Materyalleri daha etkili birşekilde kullanmak
Satış ekibi Yöneticileri için
Saha ile daha iyi bir etkileşim,
Ürün Yöneticisinin Satış ekibine olana ziyaretlerinin daha verimli kullanımı.
Satış ekibi için
Müşterilere daha iyi bir servis,
Uygun bilgiye heryerde herzaman erişimi olmak,
Daha çok bilgili ve odaklanmış pazarlama sistemleri,
Daha çok bilgili ve odaklanmış ürün uygulama bilgisi.
Sonuç olarak, işin değer zincirindeki herkes bu sistemden önemli fayda sağlayacaktır. Bilgi sistemdeki çatlaklardan kayıp gitmeyecek, kurumsal bellekte toplanarak muhafaza ve organize edilecek edilecek ve gerektiği heryerde ve herzaman kullanılmaya hazır olacaktır.
Ek Bilgiler;
Yaratıcı Bilgi
Şirketlerin işleriyle ilgili olan önemli miktardaki bilgi ERP ve diğer uygulamaların veritabanlarında tutuluyor olsa bile yine de şirket için çok önemli olan bilginin ciddi bir bölümü hala MS Word, MS Excel, PDF, CAD, vs. dosyalarında ya da tasnif edilen ve aranabilen bilgi sistemiyle iyi bir şekilde bağlanmamış diğer uygulamaların dosyalarında tutulmaktadır.
Şirketler tarafından üretilmiş bilgilerin belli bir bölümü düzenlenmemiştir. Bu bilgiler genellikle beyaz kağıt, prezentasyonlar, raporlar, memolar, e-postalar, vb. formlardadır. ERP sistemleri ve diğer şirket uygulamaları, müşteri kayıtları ve mali transferler gibi verileri tutmak için mükemmel bir taban hazırlarken, çoğu zaman düzenlenmemiş fakat önemli veriler, düzenlenmiş veriler kadar ilgi görmemektedir. Bazı şirketler kendilerini döküman sirkülasyon sistemlerine ve iş akışı kontrol sistemlerine adapte etmek yolunu seçmişlerdir. Bununla birlikte bu uygulamalar bile yapılanmamış şirket bilgisini organize etmek, ulaşılabilir ve kullanılabilir hale getirmekten uzaktırlar.
Şirketlere iş ortaklarıyla, müşterileriyle ve aynı zamanda kendi içlerinde bilgiyi dağıtmak ve organize etmek için gerekli araçları sağlamak önemlidir. Fonksiyonel Infinity’nin KBP sistemine temel alınmış Knowladge Links, modern şirketlerin kendi bilgi varlıklarını organize etmeleri ve kullanmaları için ileri bir uygulamadır.
Bilgi Salkımları
Organizasyonlar tarafından yaratılmış bilgilerin önemli olan bir bölümü MS Word, MS Power Point, MS Excel, AutoCAD, resimler, ses-görüntülü dosyalar vb.uygulamaların dosyalarında tutulur. Çoğu zaman bu dosyalar, prezentasyonlar, raporlar, çizelgeler, çizimler, satış analizleri, kontratlar, ürün ve ürün uygulama bilgileri, satış ve pazarlama stratejileri, ürünlerin mühendislik tasarımları gibi dosyaları tutar. Çoğu profesyoneller bu tür dosyaları tutmak için PC’lerinin local sistemini kullanırlar. Bazı şirketler, profesyoneller arasında paylaşılması için sunucu makinalar sağlamıştır.
Bu tür yaklaşım iki tür problem içerir;
1. Bu dosyalarda tutulan önemli bilgiler üzerinde bulundukları makinalarda yerel kalırlar. Bu nedenle, bu tür bir bilgi örgütlenen yapının değişimi ve IT yapısının değişimi ile zedelenebilir.
2. Bir makinanın dosya sistemi içinde saklanmış bilgi aranabilir, düzenlenebilir ve kolay kullanılabilir değildir. Bu nedenle bu tür bilginin organizasyon tarafından etkin kullanımı mümkün değildir.
Bilgi çoğunlukla bireylerin ve grup çalışmaları tarafından üretilir. Şirketler, stratejik anlamda kullanışlı olan bir bilginin yaratıcısının şirket içindeki varlığından daha da uzun yaşayacağını garanti etmelidirler. Önemli bir bilginin yaşamını uzun zamanlı garantileyecek tek yol o bilgiyi şirketin paylaşılabilir bir bilgi tabanına koymaktır.
Bununla birlikte, bilgi nadiren tek başına duran bir varlıkmış gibi ifade edilebilir. Çoğu zaman belli bir konuyla ilgili dosyalar ,çizimler, gerçekler birlikte tutulmalıdırlar. Belli bir ürün yada konu hakkında birbiriyle ilişkili dosya ve bilgilere bilgi salkımı denilmektedir. Her salkım indekslenebilen bir tasarım ile serbestçe sınıflandırılabilmekte ve diğer salkımlarla arasında ilişkiler tanımlanabilmektedir. Böylece Knowledge Links üzerinde yapılacak bir aramanın ilk sonuçları ilişkili bilgi salkımlarıda arama sonuçlarına dahil edilerek ve genişletilerek sürdürülebilir. Böylece bilgi tabanındaki veriler bütünüyle arama kriterlerine karşı incelenmiş olur.
Bilgi salkımları aynı zamanda anlambilime özgü bütün halindeki kelime arama olanaklarıyla ve modern veritabanı yönetim sistemleri ile aranabillir. Knowledge Links sistemi, ilgili bilgi salkımları belli salkımlara tanıtmak için imkanlarla donatılmıştır ve anlambilime özgü bir bilgi network’ü oluşturur. Anlambilime özgü bilgiler, bilgi tabanının bağlı olduğu bilgilerin anlamlarının tutulduğu durmaksızın aranabilen etkili bir yoldur. İndexlenen tasarımlar, aynı zamanda anahtar kelime aramayıda destekler. Anlambilime özgü arama ve anahtar kelime arama kombinasyonları mevcut olan en güçlü arama tekniklerini sunar.
Örnek 1; Bır İlaç Firması
Bir ilaç firması Knowledge Links ile gerçekten fayda görebilir. Bilgi sirkülasyonu özellikle ilaç firmaları için çok önemlidir. İlaç firmaları doktorları, ürünler, ürünlerinin hangi hastalıklar için kullanıldığı ve bu uygulamaların ayrıntıları konusunda bilgilendirmeleri gerekmektedir.
12 ürün sırası, yaklaşık 90 ürünü ve ortalama her ürünün 15 uygulaması (her ilacın ortalama 15 hastalık tedavisi için kullanımı), toplam 200 hastalığı ele alan bir firmanın yaklaşık 15,000 bilgi salkımı vardır ve bunların sistemde dolaşıyor deveran ediyor olması gerekir. Bu sayıdaki bilginin düzeninin korunması, aranabilmesi, kullanılabilmesi ve genişletilebilmesi için araçlar gerekir. Ürün yöneticileri genelde zamanlarının çoğunu bu bilgiyi derleyip toplayarak, kopyalayarak ve dağıtarak harcarlar.
Knowledge Links, bu çok yoğun bilginin etkili bir şekilde kullanılmasını sağlar. Böylece satış ekibi kendisi ile ilgili ve müşterileri ile ilgili bilgi toplama bağımsızlığı kazanır. Ürün yöneticileri de kendileri için daha önde gelen işleri takip etme şansını yakalarlar. Knowledge Links rakip olan ve diğer şirketlerin faaliyetleri ile ilgili bilgilerin saklanmasını da sağlar. Ayrıca şirket çalışanlarının işten ayrılmaları durumunda önemli bilgi boşluklarının ortaya çıkmamasını sağlamış olur.
Örnek 2; Mobilya Üreten Bir Şirket
Mobilya üretimi yapan bir şirket bir yıl içerisinde yaklaşık 200 modelin üretimini yapar. Çok daha fazla sayıda model için ise çalışma yapılır. Her bir model içinde yaklaşık 10 ayrı detayın (malzeme, kumaş, vs.) bulunduğunu düşünürsek, bir salkımdaki ortalama model bilgisi ile ilgili sayıyı 10 ile çarpmamız gerekir. Bir şekilde yılda 200 model üreten bir mobilya şirketini, yaklaşık 3000 bilgi noktası üretileceği düşünülebilir. Her salkımda çizimler, ürün bilgileri, ürün kullanım bilgileri, detay ürün bilgileri olacaktır.
Geçmiş dönemlerdeki bilgiler ise ya kişisel bilgisayarlarda ya da isimle ulaşılan dosya içlerinde olacaktır. Bu bilgilerin çoğu hiçbir şekilde tekrar kullanılmaz, ilgili kişiler ayrıldığında ise tamamen kaybolur.
Knowledge Links şirkete geçmişte üretilen bütün bu bilgiyi tekrar kullanılabileceği bir kurumsal bellek kazandırır. Bu sistem, üzerinde çeşitli aramalar yapabilir, en az 10 yıl geriye dönmeyi ve 30,000 bilgi noktasına ulaşmayı sağlıyabilir.
Durum 3; Yayın Şirketi
Bir yayın şirketi internet üzerinde dinamik olarak bilgi yayınlamaktadır. Eski bilgilere ulaşım ise mümkün değildir. Sadece son bilgiler yayındadır. Knowledge Links çeşitli arama motorları ile hem yazarların hem de kullanıcıların eski yayınlara ulaşmalarını da sağlar.
Yarın var olacak olan organizasyonlar; ortaya koyduğu vizyonu doğrultusunda strateji, insan, araç, malzeme, sistem ve bilgi arasındaki uyumun resmi olan "sinerji"yi tesis etmiş organizasyonlar olacaklardır. Geçmişte olduğu gibi gelecekte de başarının sırrı “insan” olmaya devam edecektir.
Beklentileri olmayan, varlığının gayesini bir türlü anlayamamış, kendini geliştirmek için rehber göremeyen, daha iyi olmanın yollarını aramayan insanların çoğunlukta olduğu organizasyonların 2000’li yıllarda varlıklarına devam ettirme şansları yoktur.
Müşteri, gelecekteki organizasyonların hayatta kalıp kalmayacağını da ortaya koyacak temel kriterdir.
1900’lü yılların başlarında ortalama şirket ömrü yaklaşık 200 seneydi. 2000’li yılların ortalarına gelindiğinde artık tek rakamlı yıllarla konuşulmaya başlandı. Yapılan araştırmalar gösteriyor ki artık ömür 7 senenin de altında.
Şöyle bir etrafınıza bakınız... Çok eskilere gitmeye de gerek yok. 1960’lı yılların dev şirketlerinin kaçı hala tepede? Kaçı hayatına devam edebiliyor? Peki devam edenleri farklı yapan neydi?
Hala ayakta olan ve süratle büyüyen şirketleri izlediğimizde onları uzun ömürlü kılanın ne olduğunu hep merak etmişizdir. Genel olarak baktığımızda; güçlerini “kar”a odaklanmak değil, “kalite”ye odaklanmaktan aldıklarını görmekteyiz. Eğer kaliteli mal ve hizmet üretiyorsanız zaten bir süre sonra “kar”ı elde ediyorsunuz. Hem de bu karın sürekli olmasını da garanti altına alıyorsunuz, yani “kar”ı kurumsallaştırıyorsunuz.
Sanırım bunu bir örnekle açıklamak daha kalıcı olacaktır: Geçtiğimiz on yılda dünyanın en iyi mekanik tartılarını üreten bir firmanın başında olduğunuzu kabul edelim. İnsanlar tartının üzerinde sizin markanızı görünce sorgusuz sualsiz alıyorlardı. Daha sonra, birden bire teknolojik değişim yaşandı ve daha siz mekanik sisteminizin mükemmelliği ve şaşmazlığı ile övünürken elektronik tartıdan bahsedilmeye başladı. Hatta siz bunu küçümsediniz bile çünkü bu tartı üstün bir mekanik tasarım gerektirmiyordu. Yalnız gözünüzden önemli bir şey kaçırıyordunuz. Müşteri hiç de sizin baktığınız gibi bakmıyordu. O daha küçük, daha ucuz ve daha çok çeşitli hizmetler verebilen elektronik tartıyı tercih etmeye başlamıştı. Ve bir de baktınız ki sizi bir kalemde sildi. Tüketici davranışı yeni bir tarafa kaydı, hem de hiç tahmin edemeyeceğiniz kadar büyük bir süratle. Tüketici için o mekanik tartıları ne kadar özenle ve emekle hazırladığınızın önemi kalmadı. Eğer “kalite odaklı” olarak çalışıyor olsaydınız, dünyanın en iyi mekanik tartılarını üreten firma olarak, teknolojideki gelişmeyi ve muhtemel tüketici eğilimini herkesten önce proaktif olarak görüp, ilk elektronik tartıyı da siz yapardınız. Hatta şunu da söyleyebilirim; vizyonunuz yeterince büyükse yarın olabilecek bir siber uzay tartısını(cisimleri görerek ağırlığını ölçebilen) gelecekte yine siz ilk üretirdiniz.
Yeni ekonomi, müşteri-üretici arasındaki ilişkileri teknolojinin de desteğiyle kökünden değiştirdi. Küresel ekonomi, farklı yönetsel disiplinlerin birarada olmasını gerekli kılıyor. Artık kıyasıya bir rekabet var; ülkelerin bir zamanlar kıskançlıkla korumaya çalıştığı ulusal sınırlar yok ve yeni dünyada herkes için geçerli kurallardan ziyade güçlü olanın belirleyici olduğu kurallar var. Hepsinden daha önemlisi, her geçen gün seçiciliği gün geçtikçe artan müşteriler var.
- Yakın 5 yılda müşteriler, tüketim konusundaki kararlarını verirken her yıl bir önceki yıla göre 2 kat daha fazla bilgiyi değerlendirecekler. Önümüzdeki beş yıldan sonra ise bu bilginin üssel olarak artış göstereceği değerlendirilmektedir.
- 2005’li yılların en popüler şirket tiplerinden birisinin üretici ve hizmet sağlayıcılara sadece tüketici eğilimleri değil, geleceğe yönelik projeksiyonlar yapabilen dinamik tüketici bilgilerini sunabilen şirketler olması beklenmektedir.
"Yeni Ekonomi" tabiri günümüzde herkesi(birey-şirket-devlet) yakından ilgilendiren bir konu. O kadar önemli ki, kendini yeni ekonominin kurallarına göre yeniden yapılandırmayanın bu oyunda figüran olarak dahi rolü yok.
Peki nedir bu yeni ekonominin çok yeni olan kuralları?
Genel olarak şöyle sıralayabilirim:
1- Dünyadaki alışılagelmiş "müşteri" kavramının fonksiyonu ve işlevi değişmiştir.
Artık müşteri sadece nihai ürünü gönderdiğiniz bir kullanıcı değil, gelecekteki ürününüzü tasarlayan bir partnerdir. Evet yanlış duymadınız. Eğer büyük olmak istiyorsanız onunla beraber tasarlamak zorundasınız. Örnek vermek gerekirse General Electric geleceğin uçak motorlarını tasarlarken artık şimdinin uçan pilotlarını kullanıyor. Yüzlerce benchmark yapılabilecek örnek var!!!!
2- Büyük düşünmek herkese her yolu kullanarak ulaşmayı öngörüyor. bölgesel pazarları düşünenlerin ömrü çok kısa. Ancak dünyayı pazar olarak düşünebilenler "büyük düşünmenin büyüsü"nün tılsımını yakalayabiliyorlar.
3-Toplam kalite ve benzeri yeni yönetim yaklaşımlarında dış müşteri çok ön plandaydı. Yeni ekonomi iç müşteri yani çalışanların dış müşteriden daha önemli olduğunu ortaya koydu. Çalışanına yatırım yapan, onun hayalleri ile şirketin ve kurumun hayallerini ortak bir paralelde birleştirebilen, sürekli heyecan duymasını temin edebilen organizasyonların yarın var olabileceğini ortaya koyuyor.
4- Eskiden klasik anlamda bir işletmenin ayakta kalabilmesinin tek şartının önce “kar”ı amaçlaması olduğu düşünülürdü. Yeni ekonomi bu düşünceyi de ortadan kaldırdı. Şu anda dünyada ortalama şirket ömrü 7 senenin altında. Eğer "kar etmek" yeterli olsaydı, eldeki verilere göre bu sürenin çok daha uzun olması gerekirdi. Ama yapılan bilimsel çalışmalar bu işin sırrının "sürekli kaliteli mal ve hizmet üretmek ve kaliteye yatırım yapmak olduğunu ortaya koydu. Çünkü kalite zaten beraberinde parayı getiriyordu.
5- Uluslararası pazarda var olabilmek zihinlerdeki doğabilecek her soruya cevap bulabilecek iş ağları ve istasyonları (business network’ler) kurabilmeye ve işletmeye bağlı olacaktır. Bilgi en önemli güçtür. Bir şekilde aranan bilgileri üretebilenler gücü kontrol edenler olacaklardır.
6- İnsan bir organizasyonda klasik olarak “kaynak” olmaktan çıkmıştır. Sermaye ve hammadde gibi kaynaklarla aynı kefede değerlendirilemez hale gelmiştir. Çünkü insan aynı zamanda onlara hükmedebilmektedir. Üretim sistemin “kaynak” gibi temel parçalarından birisi olmuştur. Onlar gibi durağan ve rahatlıkla kontrol edilebilen bir parametre değil, karmaşık, duyguları ve eğilimleri olan, bir sosyal varlıktır. Artık başlı başına bir unsurdur. Teknoloji eğer onu kullanan insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmeyecektir.
7- Ölçemediğiniz hiçbir şeyin iyiye mi yoksa kötüye mi gittiğini anlayamazsınız. Her şeyin çok süratli olarak geliştiği küresel ekonomide daha etkili ölçme sistemleri geliştirmek zorunlu olacaktır. Durum böyle olduğu için, General Motors, Matsushita Co., Motorola, Cisco, SAP, Microsoft, US Army, İntel ve onlarca dev, “Balanced Scorecard”,ı yaygınlaştırmaya çalışıyorlar.
8- Artık ARGE sadece teknoloji firmalarının değil herkesin işi. ARGE sadece teknoloji geliştirmek değil, fikir üretmek, alışılagelmişin dışında düşünmek, farkı yaratacak think-tank’lar kurmak demek.
9- Eskiden bir ast yöneticisinin karşısına gelip çılgınca bir fikir söylediğinde eğer yöneticiyi sinirlendirebiliyorsa işinden olabilirdi. Artık yöneticiler ilk planda onları çıldırtabilecek öneriler arıyorlar. Çünkü yarın ayakta kalacak olanlar, kimsenin düşünemediği kadar farklı ve aykırı düşünebilenler olacaktır.
Geleceğin organizasyonlarında müşteri odaklılık, işi pazarda yapabilmeye devam etmenin ön şartı olarak kabul edilmektedir. Hatta bazılarına göre, yegane çalışma ruhsatıdır. Organizasyonlar, eylem ve faaliyetleri ile müşterilerine gerçek anlamda odaklandıklarını göstermek zorundadırlar.
20nci yüzyılın klasik organizasyonlarında herhangi bir üretim süreci, üretimin planlanması ile başlar. Yarın var olmayı düşünen organizasyonlar ise müşterinin eğilimini ve ürüne yapacağı katkıyı proaktif bir yaklaşımla araştırarak sürece başlamalıdırlar.
Müşteri odaklılık kağıt üzerinde kalmamalı, ürünün gelişimini müşteri beklentileri tayin etmelidir. Bunun ise bir derece ötesi, organizasyon tarafından müşteri beklentilerinin trendleri önceden tahmin ederek müşteriye karar vermesi konusunda yönlendirmeler yapılabilmesidir.
Müşteri odağı bir niyet ifadesidir. Organizasyonun durağanlığa karşı çıktığı, yeni yönetim disiplini ve kavramlarını kucaklamaya hazır olduğu anlamındadır. Ayrıca en iyi organizasyonlar tarafından benimsenmiştir.
Ayrıca müşterilere en iyi hizmeti vermeyi ve işleri bir seferde doğru yapmayı sağlayacak yeni sistem ve süreçler yaratma anlamına gelir.
Müşteri odaklılık, devrimsel değil evrimsel bir süreçtir. Çok fazla özen, gayret ve sabır ister. Sürece tam hakim olmayı ve müşteriyi çalışan olarak algılamayı gerekli kılar.
Müşteri odaklılık, somut bir kavram olmaktan ziyade, optimum performans ve yüksek başarıya ulaşmaya yönelik bir yaklaşım, bir düşünce şeklidir.
Müşteriyi yaptığımız ve yapmayı düşündüğümüz faaliyetlerin temel amacı olarak algılarsak sanırım müşteri odaklılığın ne kadar basit, hem de ne kadar karmaşık olabildiği konusunda fikir sahibi oluruz.
20nci yüzyılın klasik organizasyonlarında herhangi bir üretim süreci, üretimin planlanması ile başlar. Yarın var olmayı düşünen organizasyonlar ise müşterinin eğilimini ve ürüne yapacağı katkıyı proaktif bir yaklaşımla araştırarak sürece başlamalıdırlar.
MÜŞTERİ ARTIK SİZİN DIŞINIZDA DEĞİL, SİZİN BİR PARÇANIZ; ONU KOLUNUZ; BACAĞINIZ GİBİ VÜCUDUNUZUN BİR PARÇASI OLARAK KABUL ETMEK ZORUNDASINIZ. EĞER KABUL ETMEZSENİZ FELÇ OLURSUNUZ.
---
KİŞİSEL SATIŞTA SÖZSÜZ İLETİŞİM FAKTÖRÜ *
Doç. Dr. Muazzez BABACAN
Dokuz Eylül Üniversitesi
İMYO Satış Yönetimi Programı
Kişisel satış süreci içinde iletişim, sözlü ya da sözsüz biçimde oluşmaktadır. Sözlü iletişim karşılıklı konuşma ve dinlemeyi içine alan bir süreçtir. İlke ve kuralları çoğunluk tarafından bilindiği kabul edilen sözlü iletişimin yanı sıra, satışçıların da içinde bulunduğu daha büyük bir çoğunluğun sözsüz iletişim hakkında fazla bilgi sahibi olmadığı düşünülmektedir. Bilinen satış yöntemlerini kullanmanın yanı sıra, sözsüz iletişim bilgilerinden de yararlanmanın satış başarısında etkili olacağı inancıyla, bu makalede, kişisel satışta sözsüz iletişim faktörüne dikkat çekilmek istenmiştir.
Bu bağlamda, öncelikle kişisel satış ve sözsüz iletişim kavramına değinmek , daha sonra kişisel satış içinde sözsüz iletişimin rolünden söz etmek uygun olacaktır.
KİŞİSEL SATIŞ
Kotler'e göre satış, müşteri ihtiyaçlarına uyarlanabilen esnek bir yolda bilgi alış verişini de içeren iki yönlü dinamik bir iletişimdir. Kişisel satış ise, satış yapmak amacıyla bir ya da daha çok sayıdaki olası alıcılarla karşı karşıya gelerek konuşmak, görüşmek ve sonuca ulaşmaktır. Amerikan Pazarlama Derneği, kişisel satışı "satış yapmak amacıyla bir veya daha fazla satın alıcı ile konuşarak sözlü sunuş yapmak"[1] biçiminde tanımlamıştır. Kişisel satış oldukça pahalı bir yöntemdir. Çünkü göreceli olarak sık satın alınmayan, sunuş ve gösterim gerektiren ve siparişe bağlı ürünlerde kullanılan ya da problem çözümünü amaçlayan bir yöntem olarak etkin bir ikna ve iletişim sürecini de gerektirmektedir. [2]
Kişisel satış tanımlarının ortak paydası, konuşma, görüşme, ikna gibi yüz yüze iletişimin değişmez bileşenleri üzerine kurulmaktadır. Gerçekten de “bire bir” satış yapabilmenin tek yolu, kişilerin ihtiyaçlarını doğru anlamak ve sunmaktır. Kuşkusuz satış eylemi bir süreçtir, bir anlık kısa bir eylem değildir.
Kişisel satış süreci, satışçıdan müşteriye doğru akan ve öncelikle satma arzusuyla başlar, ilgi çekme, heveslendirme, ikna etme gibi aşamalardan geçerek alıcının da satışçıyla aynı duygu ve görüşleri benimsemesi sonucuyla tamamlanır. Kişisel satış sürecinin –satışçı açısından- çoğunlukla şu aşamaları izlediği görülür[3]:
* Bu makale, Pazarlama ve Kamuoyu Araştırmacıları Derneği’nin Sayın H.Nezih Neyzi için yayınladığı anı kitabında yayınlanmak üzere hazırlanmıştır.
1. Tanımlama: Olası müşterileri nitelemek ve beklentilerini tanımlamak
2. Görüşme hazırlığı yapmak (preapproach): Satış öncesinde ürünü tanıma ve ayrıntılı biçimde ürün hakkında bilgili olma, ürün ve kullanımı hakkında gelebilecek her tür soruya hazırlıklı olma amacıyla satışçının yapması gereken hazırlıklardır.
3. Satış görüşmesi (approach): Satışçı ile müşterinin yüz yüze geldiği en önemli aşamadır. İlk izlenimden başlayarak, müşterinin ilgisini çekmek, ikna edici iletişime girmek satışın sonucunu etkileyen diyalogların yaşandığı aşamadır.
4. Sunum ve gösterim (presentation and demonstration): Satış görüşmesine giden yolun sunuşla başladığı savunulur. Olası müşteriyle karşılaşıldığında, ürünün özelliklerinden çok ürünün müşteriye sağlayacağı yararları vurgulayarak, açık bir iletişim kurarak, müşterinin beş duyusuna seslenerek ve ihtiyaçlarını belirleyerek güçlü bir satış sunuşu yapmak mümkündür.[4]
5. İtirazları karşılamak (handling objections): Müşteriden gelecek itirazlar fiyat, teslim tarihi, malın özellikleri, kullanım alanları gibi özelliklerine, firma politikalarına, garanti koşullarına yönelik olabilir. Satış sırasında
müşteriden gelen itiraz, satışın başladığı ve ürünle ilgilenmeye başlaması şeklinde yorumlanır .
6. Satış kapanışı (closing): İtirazların karşılanması başarıyla sonuçlandığında, satış sürecinin doğal akışı kapanış aşamasına gelinmesidir. Ancak satışçının müşteriyi iyi izlemesi ve beden dilinden de yararlanmasıyla satış kapanışını hızlandırmak mümkündür.
Satış süreci başladığında, satışçı ve alıcı aynı amaç, duygu ve görüşleri paylaşmasa da başarılı bir satış sürecinin sonunda iki tarafın görüşlerinin aynı noktada birleşmesi beklenir. Satış süreci içinde en can alıcı nokta, sağlıklı bir iletişimin kurulması yoluyla ikna sürecinin satış aşamalarına eşlik etmesidir. Kuşkusuz, söz konusu iletişim, öncelikli olarak sözlü ve zaman zaman da sözsüz biçimde sürdürülecektir. Burada sözlü iletişim bir yana bırakılarak sözsüz iletişim üzerinde durulacaktır.
SÖZSÜZ İLETİŞİM KAVRAMI
Her türlü iletişimin yaşamsal önem taşıdığı günümüzde sözlü iletişim biçimleri dışında kalan ve önemi yeterince anlaşılmamış olan sözsüz iletişim, aslında yarattığı etki bakımından sözlü iletişimden daha büyük güce sahiptir. Albert Mehrabian’ın araştırmalarına göre iletişim içinde vücut, %55, ses%38, sözcükler %7 etkilidir. Ken Cooper’ ın yedi yıl boyunca yaptığı çalışmalar sonunda elde ettiği ortalama değerler ise iletişimde vücudun %60, sesin %30 ve sözcüklerin %10 etkili olduğudur. Bu konuda bazı yazarlar sözsüz iletişim elemanlarının iletişim sırasındaki etkisinin %65 ile 90 arasında rolü olduğunu da savunmaktadırlar.[6] Genel olarak vücut amacın, ses ise önemin en iyi göstergesidir. Ancak bazen sözcüklerle işaretlerin iletişim sırasında çelişki yarattığı da görülebilir. Olumlu sözlere eşlik eden olumsuz mimik veya jestlerin söylenenlerden daha etkili olması sık rastlanan durumlardandır.[7]
Sözsüz iletişim, bireylerin varlıklarıyla, bedenlerinin dış dünyaya verdiği sinyallerle, başkalarına olan mesafeleriyle, kişilikleriyle ilgili objelerle, yakın çevreleriyle, giyim ve kuşamlarıyla çevreye verdikleri tüm mesajlardan oluşur. Sözsüz iletişim, insan bedeninin tek başına değil, ilişki halinde olduğu birey, grup ve ortamlarla ele alındığında daha anlamlı mesajlar içerebilir. Bu nedenle, duruş, oturuş, yürüyüş biçimi gibi vücudun fiziksel hareketleri kadar, çalışma ortamı (dekorasyon, eşyalar ve nesneler) ve kültürel imgeler de sözsüz iletişimin birer bileşeni olmak durumundadır. Farklı toplum yapıları ve kültürler içinde farklı anlamlar yüklenen sözsüz iletişim kodları yine de bazı ortak özelliklere sahiptir[8]:
• İletişim yokluğunu yoğunluğunu olanaksız kılma,
• Duygu ve coşkuları yetkin biçimde dile getirme,
• Kişiler arasındaki ilişkileri tanımlama ve belirleme,
• Sözlü iletişimin içeriği hakkında bilgi verme,
• Güvenilir mesajlar sağlama,
konularında sözsüz iletişimin ortak işlevleri vardır.
Ancak, sözsüz iletişim kodlarının boyutları konusunda birbirinden farklı görüşler ortaya çıkabilmektedir. Sözsüz iletişimin sadece beden hareketlerinin yayacağı mesajlar olarak algılanması durumunda, beden dili terimini kullanmak daha doğru olabilir. Sözsüz iletişimin daha geniş kapsamlı bir içeriğe sahip olması gerektiği açıktır. Bu konuda çalışan teorisyenler farklı görüşler sunabilmektedir. Örneğin, Amerikalı antropolog Edward T.Hall 1950'li yıllarda yaptığı öncü çalışmalarıyla farklı kültürlerde ortaya çıkan davranış farklılıklarını iki boyutta incelemeyi tercih etmiştir: Proksemik (vücudun bulunduğu ortam içindeki durumu ve konumuyla ilgili) ve kinezik (vücudun fiziksel hareketleriyle ilgili) analiz.[9] Ken Cooper ise, insanın çevresinde bulundurduğu eşya ve nesnelerle ilişki ve bağlantısını da analiz eden alanlardan yararlanmayı önermiştir.[10]
Bazı görüşlere göre analiz boyutları daha geniş tutulabilir. Ses niteliğini ve zaman boyutunu da ekleyerek sözsüz iletişim çerçevesi genişletilebilir. Öte yandan sessizliğin kontrolunun konuşma ortamının kontrolu olduğunu savunan görüşlerle[11], sözsüz iletişimin beş boyuta sahip olabileceği savunulmaktadır:[12]
1. Uzaysal ilişkiler (proxemics): Bedenin uzay içindeki konumu.
2. Beden dili (kinesics): Bedenin hareketleri.
3. Zamanın kullanımı (chronemics): Doğru zamanda konuşma, susma, olaylar arasındaki zamanlama.
4. Ses kullanımı (paralanguage): Sesin tonu, rengi, şiddeti, duygusu.
5. Objelerin-nesnelerin kullanım (artifacts; objectics): Kişi ve eşya ilişkisi, çevresel düzenlemeler, dekorasyon.
Bazı görüşlere göre de, bu boyutlara giyim kuşam faktörünün[13]; göz temasının kullanımı (oculesics) ve fiziksel temas (dokunma) kullanımı (haptics;tactile communication) da ilave edilmelidir.[14] Ayrıca kahkaha atma, esneme gibi olağanüstü tepkilerin de bu kapsamda olmasını savunan görüşler[15] olduğu gibi, sessizliğin kontrolunun konuşma ortamının kontrolu olduğunu öne süren düşünceler [16] de bulunmaktadır. Hatta Bruneau tarafından susmanın da bir iletişim kodu olduğu ve işlevine bağlı olarak üç ayrı tipte ortaya çıkacağı savunulmuştur :[17]
a) Psikolinguistik susma: Konuşma süreci içinde kaynağa ve hedefe düşünme süresi veren susma tipidir. Bu tür susmalar kısa süreli olduğunda daha çok dilin yapısından, uzun süreli olduğunda zihinsel süreçlerden kaynaklanır.
b) Etkileşimsel susma: Kaynak ile hedef arasındaki iletişimden kaynaklanır. İletişime kimin başlayacağı ve nasıl tepki verileceğinin kararlaştırılması; dikkati çekmek ya da otoriteyi ve gücü belirtmek, kısaca hedef üzerinde denetim kurmak için tercih edilen susma bu grupta yer alır.
c) Sosyo-kültürel susma: İletişimin gerçekleştiği toplum ve kültürle ilgilidir. Büyükler, erkekler, üst statüde olanlar konuşurken küçüklerin, kadınların, alt statüde olanların susması, resmi toplantılarda söz verilmedikçe susulması bu tür susmaya örnek oluşturur.
d) Yukarıda sayılan sözsüz iletişim boyutlarından en önemlileri olarak proksemik ve kinezik analiz, izleyen başlıklarda kısaca ele alınmaktadır.
I. PROKSEMİK (Proxemics) ANALİZ: Kişilerin bireysel yapılarını ve uzayı kullanma durumlarını inceleyen bu tür analizlerde özellikle kişilerin egemenlik alanları, boy ve irilikleri, yürüyüş biçimleri, oturma ve dokunma biçimleri önemli çözümlemeler hakkında fikir vermektedir. [18]En önemli analiz bileşenleri, egemenlik alanları, boy ve kilo,yürüyüş ve oturma biçimleridir.
EGEMENLİK ALANI: İnsanların başkalarıyla olan uzaklık ölçümü o kişilerle olan yakınlık ve samimiyet derecesini de ölçen bir veri durumundadır. Başkalarıyla korunmak istenen uzaklık, insanların egemenlik alanını oluşturur. Egemenlik alanı dört bölgede incelenebilir.
Sırdaş (mahrem, içrek) Alan: Sırdaş alan, insanların kendisine en yakın olma hakkını verdiği kişilerle paylaştıkları vücuda en yakın olan uzaklıktır. Sırdaş alan uzaklığı en fazla 45 santimetre olmalıdır. Ancak toplumların kültürel ve geleneksel yapısı bu uzaklığı değiştirebilir. Örneğin İstanbul’da bu alanın 25 santimetreye kadar indiği bilinmektedir. [19]
Kişisel Alan: Kişisel alan, iki insanın konuşurken korudukları uzaklıktır. Yemek masasında, bekleme salonlarında, işyerlerinde korunan uzaklık genellikle kişisel alanı oluşturur.
Sosyal Alan: Sosyal alan, başkalarının rahatlıkla bulunabileceği bir uzaklıktır ve bir ile iki metre arasında değişir
Genel Alan: Genel alan, ilgi duyulmayan ve yabancı olan kişilerin bulunabileceği, genellikle iki buçuk-üç metre ve daha uzak alanları kapsamaktadır. Birbirini tanımayan insanlar beklemeyi gerektiren genel alanlarda (istasyon, terminal, lobi vb.) genel alanı korumaya özen gösterirler.
BOY VE KİLO:Boy ve kilonun sözsüz iletişim içinde bir veri gibi değerlendirildiği düşünülebilir. Yüksekte olmak, başkaları üzerinde etki ve egemenlik avantajı yaratır. Fazla kilolu insanların yemeğe düşkünlük gibi başka zaafları da olabileceği izlenimi, sağlıksız, ağırkanlı, üşengeç hatta tembel olabileceği çıkarımlarına kadar uzanmaktadır. Bu anlamda uzun ve normal kilolu insanların yaratacağı olumlu izlenim kabul edilebilir bir faktör durumundadır.
YÜRÜYÜŞ BİÇİMİ: Yürüyüş bireysel olarak ele alındığında karakter özellikleri hakkında, grup içinde ele alındığında statü ve ilişki göstergesi olarak fikir verebilir. Dik, eğilerek, hızlı adımlarla ya da ağır tempoyla yürüyüş kişinin iç yapısı hakkında kısa ipuçları verir. Dimdik yürüyen bir insanda dik vücut duruşu başın da dik durmasına sağlar, dolayısıyla çevresine doğrudan bakan ve göz temasından kaçınmayan, kendine güveni olan bir insan tipi ortaya çıkar. Yaylanarak yürüyen insanlar hakkında gayretli ve enerjik oldukları düşünülür. Yürüyüş alanı da insanlar hakkında ipuçları vermektedir. Duvar dibinden yürüyenlerin çekingen ve ürkek oldukları, yolun ortasından yürüyenlerin saldırgan ve baskın insanlar oldukları düşünülür.
OTURMA BİÇİMLERİ: Oturma biçimleri de duruş ve yürüyüş gibi statü göstergesi olarak algılanabilir. Özellikle toplantılar sırasında oturma düzenleri çok değerli ipuçları verir. İlk kez bulunulan bir toplantıda bile statü ve ast-üst ilişkilerini kişilerin oturma yer ve biçimlerine bakarak tahmin etmek mümkündür. Bir konuşmacı ve dinleyicileri söz konusu olduğunda, ön koltuklarda oturan kişilerin konuya en çok ilgi duyanlar olduğu, orta bölümde oturanların konuyla ilgili olan ve daha çok soru soran kişiler ve arka bölümde oturanların konuya daha az ilgi duyan kişilerden oluştuğu bilinir. Öte yandan, üçüncü bir kişinin dışlanması amaçlandığında, iki kişi merkezlerini birbirine dönerek ve üçüncüyü çember dışında bırakarak oturabilir. Üçüncü kişi gruba katılmak istediğinde masaya dayanarak, diğerlerine yönelerek, eğilerek ilgisini belli eder ya da kollarını kavuşturarak ilgisizliğini gösterebilir.
II. KİNETİK ANALİZ: İletişim halindeki insanlar birbirleriyle konuşmadan da, sadece duruş, oturuş, el ve kol hareketlerine bakarak, ya da mimiklerini inceleyerek onların çevrelerine verdikleri mesajları alabilir, birbirleri hakkında bilgi sahibi olabilir. Hareketlere ifade yüklenebildiği gibi, yüklenen ifadelerin algılanması yani hareketlerin okunması beden dilinin en önemli sözcüklerini oluşturur. Vücudun yaptığı hareketleri, bedenin çeşitli bölgelere ayrılarak analiz edilmesi yoluyla incelemeyi sağlar. Örneğin, vücudun merkezi yani kalbin bulunduğu göğüs alanı, baş, duruş, eller, bacaklar bu analizin önemli konularını oluşturur.
BAŞ:Başın varsayılan iki eksen çevresinde hareket ettiği düşünülür. Kulaklar arasından geçen yatay, tepe ve çene arasından geçen dikey eksen. İlki, kişinin baş duruşunu biçimler ve bu çizgiye kişinin benliği hakkında bilgi verdiği için benlik ya da karakter çizgisi denebilir. Başın bu eksen üzerinde yukarı ya da aşağı dönmüş olması, başkaldıran ya da boyun eğen bir karakter görünümü verir. Ayrıntılar için yüzü sekiz parçaya bölmek, alın, kaşlar, göz kapakları, gözler, burun, dudaklar, çene ve ten olarak gruplar halinde incelemek mimik okuyanlara yardımcı olabilir.
MERKEZ :Diğer durumlara bağlı olmadan kullanılabilen vücut merkezi, beden dilinin de mesaj merkezi olarak kabul edilmiştir. İki omuz arasında kalan göğüs bölgesinin kalp hizasında ve orta noktasına denk gelen nokta vücudun anlatım odağıdır. Merkezin vereceği mesaj, kendisine yardım eden bazı tamamlayıcı organ ya da giysiler yardımıyla farklılaşabilir. Kolların durumu, giysilerin giyiliş biçimi ve omuzların kattığı ifadeyle merkezin anlatım dili de değişir, açık ya da kapalı hale gelir. Genel olarak açık olan bir merkezin karşıdaki kişiyle iletişime hazır ve olumlu bir tavır taşıdığı düşünülür. Merkezin kollarla, bir eşyayla ya da düğmelenmiş bir ceketle bir biçimde kapatılması ise iletişim için fazla istekli olunmadığını düşündürür. Merkezin yönü ise, kişilerin egemenlik alanlarının denetimi için kullanılır. Özellikle grup içinde merkezin yönü, o kişinin yönelimini, birbirleriyle olan ilişkilerini ortaya koyar. Birbiriyle yakın ilişkisi olan insanların merkezleri açısından yakın ve açık konumda oldukları gözlenir. Diyalogları iyi olmayan ya da rekabet ilişkisi bulunan kişilerin merkezlerini kapatarak sırt sırta ya da birbirleriyle göz teması kuramayacak bir açıyla durdukları görülür. Omuzların geriye yaslanmış ya da düşürülmüş olması merkeze uysal, bezgin, saldırgan, ya da güvenli bir anlatım kazandırabilir. Aynı zamanda kolların göğüs üzerinde kavuşturulması, merkezi kapattığından iletişimi kesen, kapatan bir mesaj olarak kabul edilir.
DURUŞ: Vücudun duruşu içinde bulunulan ortam ve koşullara göre değişir. İster ayakta, ister otururken olsun, duruş merkezi, kolları, omuzları ve bacakları belli bir biçime sokar. Öne ya da arkaya eğimli durmak, eğilmek, kasılmak duruşun tüm dilini değiştirir. Özellikle omuzların eğik, dik ya da gergin duruşu içinde bulunulan durumu yansıtır. Düşük omuzlar, yenilgi, suçluluk, korku, güvensizlik, utangaçlık izlenimi, geriye kasılmış omuzlar, öfke, duygusuzluk, kavgacılık ve despotluk izlenimi yaratır. Yorgunluk, gerilim ve tempolu iş yaşamında çoğu kez omuzların kulaklara doğru kaldırılması gerginlik göstergesi olur. Vücut, ilgiyle dinlenen birine doğru öne doğru eğilir. Geriye yaslanma ise durumundan memnunluk duyma, karşıdakinden daha rahat bir konumda olmayı simgeler.
ELLER VE JESTLER: Jest,içten gelen bir duygunun görünen bir ifadesi olup kişilere özgüdür. Jestleri belirleyen etkenler, konuşmacının mizacı, heyecanı, kişiliği, dinleyicileri ve konuşma nedeniyle ilgilidir[20].Eller ve kollar insanların dış dünyayla bağlantılarını hareket ederek ve bedenin hareket alanının olabileceği kadar genişleterek kuran araçlarıdır.
Bir görüşe göre el kol hareketlerinin görsel ve işitsel kanalı baskın kişilere göre farklı biçimde uyumlaştırılması gerekir.[21]Beynin dış çevreden gelen uyarıcıları belirli bir duyuyu daha fazla kullanarak algılaması baskın algılama kanalını belirler. Dinleyici durumundaki kişilerin görsel, işitsel ya da hissetme (kinestetik) algılama kanallarından birini daha fazla çalıştırması mümkündür. Görsel kanalı güçlü kişiler görerek ve gözlemle; işitsel kanalı baskın olanlar, duyarak; hissetme kanalı baskın olanlar da olayları yaşayıp o anki duyguları hatırlayarak öğrenmeye yatkındırlar. Kişilerin birden fazla baskın algılama kanalı bulunabilir ve baskın algılama kanalları olup olmadığını bilmek veya tahmin etmek iletişim başarısına yardımcı olur. [22]
Elleri analiz ederken dört temel kesit almak mümkündür:
Parmaklar özellikle uçları kapsayan hareketlerde tehdide varan etkilere açıktır. Avuç içi, dostluk ve barış yaklaşımıdır. Kenar bölgesi, harekete keskin ve sert bir anlam verir. Elin üstü dışa gelecek biçimde ve kenar bölgesi savrularak yapılan hareketler reddetmeyi simgeler. Elin tersi, avuç içinin tersine, olumsuz, saldırgan ve düşmanca tavırları çağrıştırır. Avuç içinde bir kucaklama ve kabul etme duygusu vardır. Avuçlarını açarak konuşan birinin karşısındakilere iletişim,uzlaşma ve anlaşma çağrısı yaptığı ve saygı duyduğu düşünülür. Avuçları birbirine dokundurarak ileri geri ovuşturmak, bekleme işareti olarak algılanır. Parmakların kenetlenmesi ise bir şeyi ummak, umutla beklemek ifadesidir. Ellerin kenetlenmesi ise bir endişeyi anlatır. Eller gibi alnı, gözleri ovuşturmak ya da enseyi ovmak, gerilim ve endişenin habercisidir. Tüm bu hareketlerin temelinde insanın kendine dokunması yatmaktadır. Dokunmanın gerginliği azaltan bir hareket olduğu bilinmektedir.
Dirseklerin masaya dayanarak ellerin kenetlenmesi, çenenin baş parmaklar üzerine yerleştirilmesi ve işaret parmaklarının dudaklara dokundurulmasıyla ortaya çıkan duruş bir başka üstünlük işaretidir. Elleri bel üzerine dayamak ya da yumruk yaparak koymak da kendine güven hatta bir çeşit meydan okuma davranışıdır. Ellerin arkada tutulması, ceplere sokulması, pantolon kemerine baş parmakla tutunma da aynı amaçlı hareketlerdir. Eğer eller bedenden bir şey uzaklaştırmak için gerilerek ya da yana açılarak kullanılırsa, kişinin içinde bulunduğu durumdan hoşnut olmadığı ve önerilen bir fikri reddettiği düşünülür.
AYAKLAR: Yürüyüş ve bekleme dışında bacakları ancak oturuş halinde analiz etmek mümkündür. Ayak bileklerinin üst üste getirilmesi gerginlik, hazır oluş ve özdenetimin ifadesidir. Bacakların ayak bileğinden çaprazlanması olumsuz duyguları yansıtabileceği gibi, kadın ve erkek için ayrı ayrı tasarımlanmayan sandalye yüksekliklerine bağlı da olabilir. Bacakların diz kapağından kıvrılıp sandalye altında toplaması ya da sandalyeye bir sarmaşık gibi dolanması iç gerginlik ifadesidir. Ayakların sandalye önünde uzatılarak kaplanan alanın genişletilmesi ihtiyacı ise kendine duyulan güvenin, başkalarının alanına girecek kadar üstünlük boyutunda olduğunu, hatta saldırgan bir ruh hali içinde bulunulabileceğini ifade eder. Ayakların duruşu kadar gösterdiği yön de önemli ipuçlarıdır. Ayak ucunun yönü merkezin yönüdür ve dolayısıyla kişinin o andaki ilgi odağını da gösterir.
Burada kısaca sözü edilen beden dili analizleri yardımıyla daha etkin iletişim kurarak satış başarısını arttırmak, görüşme aşamaları olan tanışma, konuşma, sunuş yapma, itirazları karşılama ve ikna etme çabaları boyunca, sözlü,yazılı iletişim kadar, sözsüz iletişimden de yararlanarak ürün bilgisi ve teknik becerileri güçlendirmek mümkündür.
Aşağıda, konuşma ve ikna eylemlerinin destekleyici unsuru olarak sözsüz iletişimden nasıl yararlanılacağı konusunda bazı öneriler sunulmaktadır.
KİŞİSEL SATIŞTA SÖZSÜZ İLETİŞİMDEN YARARLANMA
Kişisel satış sırasında satışçı müşterinin beden dilinden yararlanarak daha başarılı sunuş ve görüşmeler gerçekleştirebilir. Proksemik ve kinezik analiz bilgileri bu konuda temel veriler olarak değerlendirilebilir.
Egemenlik alanlarının bilinmesi ve uyulması kişisel satışta, tanıtım toplantılarında ve satış gösterilerinde olduğu gibi potansiyel alıcıların ipuçlarıyla belirlenmesinde de yararlı olacaktır. Egemenlik alanlarına dikkat ederek etki yapmayı amaçlayan ama sınırları bozmayan bir yaklaşım beklenen etkiyi arttırır. Sosyal alan başkalarının rahatlıkla bulunabileceği bir uzaklıktır ve tanıtım toplantıları ve satış gösterilerinde satışçı ile alıcılar arasında rahatça iletişim kurulabilecek bir alandır. Satışçının alıcıları yarım daire biçiminde çevresine toplaması ise hem yüz yüze iletişim kurmak, hem de tek merkezden onlara seslenme olanağı bulmak bakımından çok elverişlidir. Sırdaş alanın ise, özellikle kişisel satış sırasında kullanılmaması büyük önem taşımaktadır. Özellikle kişisel satış sırasında satışçı ve alıcı arasındaki uzaklık kişisel alan sınırlarında kalmalıdır. Satış sırasında karşılaşılan bazı itirazları karşılamak ya da daha ikna edici olmak için kişisel alanı geçen satışçıların başarı şansı kendiliğinden azalacaktır. Teorik olarak kişisel alanın 30-75 santimetrelik bir alan olduğu kabul edilmektedir. İstanbul’da bu değerler 25-100 cm. dir.[23] İzmir'de yapılan bir araştırmada bir satışçının müşteriye en çok yaklaşabileceği uzaklığın bir metre olarak algılandığı görülmüştür.[24] Egemenlik alanlarına bilinçli olarak yapılan dalışlar, kişiler üzerinde bırakılmak istenen etkiyle ilgilidir. Topluluk halinde bulunan insanlar ortamla da ilgili etkiler altında bulunurlar. Geniş bir salon insanlara rahatlık ve huzur verdiği gibi, yakın etki altına alınmak istenen insanların dar bir salonda toplanması amaçlı bir davranıştır. Burada diyalog kurmak ve samimi bir ortam yaratmak daha kolay olur. Etkilemek için yaklaşmak, etkilenmemek için uzaklaşmak kuralı her zaman iyi sonuç veren bir davranış olarak benimsenebilir.
Yürüyüş biçimi, daha çok satışçıların müşterilerini tanımada kullanacakları ipuçları biçiminde değerlendirilebilir. Grup içinde önde yürüyen kişi grubun lideridir (müdür, patron, şef, yönetici gibi). Bu durum, devlet protokolünde önemli görevlerdeki kişilerin önde olmaları ve sıralanmaları gibi bir durumda net olarak ortaya çıkar. Grup liderini izleyenler statü ya da yakınlık bakımından aralarındaki uzaklığı ayarlarlar. Benzer durum eşler arasındaki duruşta da ortaya çıkar. Kadının geride ya da eşiyle yan yana durması aralarındaki ilişkinin de bir göstergesidir. Bir mağazaya birlikte giren çiftlerin davranış ilişkisi erkeğin eşine kapı açması, geriden ya da önden yürümesi gibi ipuçlarıyla satın alma davranışları ilişkilendirilebilir. Satın alma kararlarında kimin etkili olacağı ya da birlikte karar verilip verilmediği tahmin edilebilirse, satış senaryosu hemen bu duruma uyarlanabilir. Müşteri davranışları da satışçının kararlarına yön verebilir. Beden dilini satış görüşmesi ve pazarlıkta iki taraf da kullanır. Satış görüşmesinde alıcı da satıcının beden dilini izler, önerileri ve karşı tekliflerine gösterilen tepkileri gözlemler.[25]
İlk tanışma sırasında saygılı, ölçülü ve nazik bir selamlama, başı hafifçe öne eğerek yapılmalı, asla aşırılığa kaçmamalıdır. İlk göz temasının kurulduğu an olan selamlaşma anı çok iyi değerlendirilmeli ve olası alıcılar üzerinde güven duygusu yaratmalıdır. İlk izlenimin-imajın ne denli önemli olduğu, ilk saniyelerde algılayan tarafından bir kimse hakkında verilen kararın olumlu ya da olumsuz olması, daha sonra alınacak mesajları da aynı biçimde etkileyeceğinden[26] güven veren bir ilk izlenim yaratmak büyük önem taşımaktadır. İlk izlenim daima bilinçaltı yardımıyla hatırlanır.[27]Bu nedenli özenli, şık, abartısız ama farklı bir giyim tarzı satışçının da müşterileri tarafından olumlu biçimde hatırlanmasını sağlayacaktır.
Tanışma sırasında müşteriye ait ipuçlarının dikkatle öğrenilmeye çalışması bir dahaki görüşme için çok yararlı olacaktır. İpuçlarının müşteriye, bulunduğu ortama (büro, oda, işyeri), zamana göre öğrenilmesi, unutulmaması ve müşteriyle ilişki ve iletişim sürdüğü sürece kullanılması gerekir. Konuşma başlangıcı için de iletişimi sağlayabilecek ortak ilgi alanları yaratmak yararlı olur. Bunun için odanın dekoru, kitaplar, eşyalar, tablolar, işyeri sahibinin duvarda sergilediği diploma ve sertifikalardan gerekli ipuçları ve özellikle işyeri sahibinin özellikleri hakkında fikir sahibi olmak da kolaylaşır. İyi bir konuşma sırasında iki taraf da aynı vücut duruşunu alır. Ancak hareketleri taklit edilen kişi, sözsüz iletişimin lideri sayılır. Konuşmayı iyi bir ortamda sürdürmek için onay almak ve vermek çok önemlidir. Genellikle baş hareketiyle sözsüz olarak yansıtılan onaylama davranışı, konuşmacının doğru yolda ilerlediğini gösteren en sağlam kanıttır. Baş hareketleri sık sık ve ard arda yapılıyorsa, tersine,, bir an önce bitirilmesi istenen bir konuşma için işaret kabul edilmelidir. Konuşma sırasında içten, kolay duyulur ve inandırıcı bir ses tonu kullanmak, çok hızlı, motorize bir konuşma yerine, dostane ve anlaşılır olmak gerekir.
Satışçı ve müşteri/ olası müşteri arasında geçen diyalog sırasında olumlu, olumsuz, ilgili, ilgisiz olunduğunu gösteren tüm beden dili işaretleri doğru değerlendirilirse doğru adımları atmak kolaylaşır. Örneğin müşterinin ziyaret başladığında meşgul olduğu işi bırakması, kapıyı kapatarak rahatsız edilmemeyi sağlaması,telefon kabul etmemesi, sunuş izlemeyi kabul etmesi olumlu davranışlar olup, ilgisinin artışını şu davranışlarla da gösterir: Yüz ifadelerinde değişme, oturduğu yerden doğrulma, ellerin gevşemesi, gösterilen yazıları okuması, ürün etiketini okuması, ürünle ilgili sorular sorması, firma ya da ürünle ilgi görüş bildirmesi, yorumlar yapması,sorulara istekle cevap vermesi,ağzının hafifçe aralık olması ve düşünceli biçimde çenesini tutması.
Toplantı ve sunuşların yapıldığı ortamlarda, satışçı olası alıcıların oturma biçimi, duruş ve jest ve mimiklerini izleyerek iletişimin akış yönünü daha kolay anlayabilir. Toplantıda bulunanların oturuşları, dinleme biçimleri, bacak hareketleri, ellerinin konumu, kol kavuşturmaları,dalgın ya da ilgili bakışları, baş onayları çok değerli işaretlerdir. Örneğin satışçının konuşması sırasında, avuç içlerini birbirine sürtüp yerinde hafifçe doğrulan birinin erkenden fark edilmesi, o kişinin anlatılanlar hakkında bir soru tasarladığı hakkında ipucu verir ki, bu da satışçının uyanık davranıp gelebilecek soruları önceden cevaplaması gibi bir üstünlüğe zemin hazırlar.
Sunuş sırasında ellerin cebe sokulması, yüz bölgesine dokunuşların artışı, ağzın elle kapatılması gibi hareketler, kişinin gerçek dışı konuşmaları, tereddütleri ve güven uyandırmayan davranışları olduğu konusunda bir izlenim yaratabilir. Satışçıların bunları bilerek davranması ve kendisi hakkında olumsuz izlenim doğuracak hareketleri yapmaktan kaçınması gerekir.
Konuşmayı izleyen kitleyi göz göze gelerek etkilemek bilinen en eski yöntemlerdendir. Göz göze gelmek anlatan ve dinleyen için adeta bir sigortadır, onay almak ve vermek için bakışlardan yararlanılır. Dinleyenler üzerinde iyi bir etki bırakmak için düzenli bir göz teması kurma yöntemi bulmak göndericiye kalmıştır. Salonda bulunanlar üzerinde yatay ve dikey ya da köşegenleri kullanarak göz taraması yapılabilir.
İster ikili görüşmelerde, ister grup karşısında olsun, başarılı bir satış için ilk otuz saniye, ilk izlenim ve selamlama biçimi satışçı önündeki kapıların aralanmasına, ikna edici konuşmaya eşlik eden doğru beden dili kodları ise, engellerin azaltılmasına yardımcı olacaktır.
Sözsüz iletişim kodlarının bilinçaltı tarafından algılandığı düşünülürse, sözsüz iletişimin tüm kod ve ayrıntıları hakkında bilgi sahibi olmanın satışçıya yeni bir güç kaynağı olacağı inancı pekişmektedir.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Değişime meydan okumak :
Korkuları yenmek, kendine güvenmek ve gelecek için yeniden yapılanmak
21. yüzyıla damgasını vuracak kavram “DEĞİŞİM” olacaktır. Dünyamız geçmişte yaşadıklarımızdan, yaşayacağımızı tahmin ettiklerimizden, hatta hayallerimizden dahi daha hızla çehresini değiştirmektedir. Bu değişim, kendi kendine değil, bizzat insanoğlunun etkisi ve müdahalesi ile olmaktadır. Değişimden sadece teknolojik yenileşmeyi anlamamak, onu bir bütün içinde sorgulamak gerekir.
Yaşadığımız yüzyıl yönetim otoriteleri tarafından şimdiden “Bilgi Çağı” olarak nitelendirilmeye başlamıştır. Sağlıklı işleyen tüm sistemler, hem kendi içlerinde hem de dış dünya ile açık bir bilgi transferi içindedirler. Tüm değişimlerin kaynağı bilgi, farkı yaratan güç ise onu kullanan insandır. Bilgiyi nasıl topladığımız, nasıl ders çıkardığımız ve bilgiye dayanarak nasıl harekete geçtiğimiz başarıyı etkileyecektir.
21nci yüzyılda kurumların ayakta kalabilmesinin tek şartı değişime ayak uydurabilmesidir. Elde ettiğimiz bilgileri değerlendirmekten vazgeçtiğimizde, değişim süreci de durur ve sonunda ölürüz. Hatta yakın gelecekte değişim kabul etmek de yeterli olmayacak, hayattaki mücadele değişimi kontrol altına alma mücadelesi olarak karşımıza çıkacaktır. Değişimin yönü, daha kısa sürede daha çok şey yapmaktan; önemli şeyleri etkili, dengeli ve sinerji yaratarak yapmaya doğru olacaktır.
Yaklaşık 2500 yıl kadar önce yaşamış Çinli general Sun Tzu, Art of War adlı kitabında şöyle yazmıştır: “Zafer kazanan ordu, zaferlerini savaşa gitmeden önce kazanır”( SUN-TZU, 1994). Olağanüstü bir general ya da lider, durumun kendi yararına nasıl işleyeceğini önceden tahmin eder.
Gökyüzünde güneş parlarken herkes ışıl ışıl görünür; ama kişilerin ya da kuruluşların karakterleri, fırtınalı havalarda sınanır. Güven ilişkilerinin geçerli olduğu bir şirket kültüründe, zor dönemler, bir bağışıklığın ortaya çıkmasına neden olurlar. Kültür, parçalanıp dağılmak yerine, değişim gerçeğiyle sinerjik bir biçimde başa çıkabilmek için iyice pekişir (LEE ve COVEY,1998).
Nasıl Bir Değişim?
Şöyle bir etrafımıza bakalım: Yaşadığımız evimiz, mahallemiz, şehrimiz, sinemalarımız, arkadaşlıklarımız, beklentilerimiz, düşüncelerimiz, kullandığımız teçhizat, insanlarımız ve davranışlarımız, belki de hayallerimiz bile değişiyor...
Uzun yıllar İstanbul’da yaşamış ve daha sonra birkaç yıllığına İstanbul’dan uzak kalmış birisi yeniden şehre döndüğünde değişmez cümlesi; “burası ne kadar değişmiş, nerede o eski günler!..” oluyor. Bir tarafta değişimi bütün gerçekliği ile yaşarken, birbirimizden ya da kendimizden bahsederken 'değişmiş' olmayı sevmiyoruz. İltifat için “hiç değişmemişsin” demeyi tercih ederken, yergi için “sen çok değiştin” kalıplarını kullanmaktan zevk alıyoruz. İşi, evimizi, arabamızı, doktorumuzu, gazetemizi, dinlediğimiz müziği, saçımızın rengini, giyimimizi, zevklerimizi, tutkularımızı, içkilerimizi, ideolojilerimizi, hayallerimizi, özlemlerimizi değiştiriyor ama kendimiz değişmeden kalabiliyoruz. Sanki birtakım güçler “sen değişmeyeceksin” baskısı yapıyor. O zaman bu nasıl bir değişim? Bir taraftan olağan ve gündelik işlerden, kişisel alışkanlıklarımızdan ve kültürel normlardan paçamızı kurtarmayız; bir taraftan da geleceğin farklı olmasını bekleriz. Bu boş bir umut (SHELTON, 1997)...
Değişime ayak uyduramayan organizasyonlarda iki temel yeteneksizlikten bahsetmek mümkündür. Bunlardan birincisi “geçmişten kurtulmadaki yeteneksizlik”, ikincisi ise “geleceği yeniden oluşturmadaki yeteneksizliktir”(KIRIM, 1998). Kuşkusuz bunların temelinde yatan sebep vizyonsuzluktur, öncelikle kendinin farkına varamamak, değişimin ne olduğunu algılayamamaktır.
Acaba biz değişimden ne anlıyoruz? Hem değişim iyi bir şey diyoruz, hem de kendimiz ve içinde bulunduğumuz organizasyon olarak değişmemek için savaş veriyoruz. İşte içinde bulunduğumuz gerçek ikilem bu olsa gerek. Elbette değişimin içinde risk vardır. Riskin varlığı ve başarısızlık korkusu, birçok insanın değişime direnmesine yol açar. Değişime ayak uydurabilenler, kendi içlerinde değişmez değerlere sahip olanlar ve davranışları bu değerler ile uyum içinde olanlardır. Bu bütünlük duygusu, onların kendilerini güvenlikte hissetmelerini ve dolayısıyla değişimin gerekliliklerine daha kolay uyum göstermelerini sağlar (COVEY, 1991).
Einstein’a göre deliliğin tanımı, aynı şeyleri tekrar tekrar yapıp farklı sonuçlar elde etmeyi beklemektir. (COVEY ve MERRILL, 1994).Yönetim gurularından Ken Shelton da bu durumu şu şekilde ifade etmektedir : “Bir taraftan olağan ve gündelik işlerden, kişisel alışkanlıklarımızdan ve kültürel normlardan paçamızı kurtarmayız; bir taraftan da geleceğin farklı olmasını bekleriz. Bu boş bir umut, bir tür aptallıktır.” (SHELTON, 1997).
Değişim, şimdiye kadar yapmakta olduğunuz bütün işleri tamamen yeni bir mantıkla yapmayı öngörmektedir. Bu insanın doğasını zorlayan çok zor bir iştir. Birçok şirketin sorunu da işte bu çıkmazdır. Çünkü başarılı olduğumuz sürece değişmek size zor gelir. Tüm kurumlar ve şirketler, hatta genellersek insanın olduğu bütün topluluklar için bu durum geçerlidir.
Peki ne yapmamız gerekiyor? Kendimizi bırakıp bu dünyada kaybolacak mıyız? Yoksa bu dünya içinde varolma savaşı mı vereceğiz? Dünyayı mahvetmek için çalışmaya devam mı edeceğiz? Yoksa bizden sonraki nesillere daha iyi bir dünya bırakmak için mi uğraş vereceğiz? İyi insan mı olacağız? Yoksa “iyi” nin kavramını mı değiştireceğiz?
İçinde olduğumuz bu ikilemin sorularına devam edersek binleri bulacaktır. Peki biz ne yapacağız?
Biz yaşadığımız bu “değişim”i yöneteceğiz.
DEĞİŞİM :
q q tahrik edicidir,
q q dayanılmazdır,
q q çekicidir,
q q ihtiras uyandırır,
q q etkileyicidir,
q q vazgeçilmezdir,
q q tepki doğurur,
q q bir kasırga gibidir,
q q Önündeki hazırlıksız olan herşeyi süpürür, darmadağın eder.
q q Kimsenin onu uzun süre seyretmesine izin vermez, uzaklara savurur,karşı koyamazsınız, ezer ve geçer.
Değişimi kontrol etmenin tek yolu onun bir parçası olmaktır.
Değişimi Yönetmek
Değişimin yönetimi, geleceğin yöneticilerinin temel görevi ve onların yönettikleri organizasyonların hayatta kalabilmesinin tek şartı olması beklenmektedir. Gelecekteki mücadele değişimi kontrol altına alma mücadelesi, bu savaşın başrol oyuncusu ise insanın bizzat kendisidir.
Değişimin yönü, daha kısa sürede daha çok işi yapmaktan ; önemli şeyleri etkili, dengeli ve sinerji yaratarak yapmaya doğrudur. Bu yaşamaya, sevmeye ve öğrenmeye ve bir miras bırakmaya bütüncül, entegre ve uyumlu bir yaklaşımdır(COVEY ve MERRILL, 1994). Değişimi yönetmek, bir halden belirlenmiş bir başka hale geçmeye benzer( KAVRAKOĞLU, 1998), esas problem diğer hale geçerken çözümlere ulaşabilmektir.
Başarılı bir değişim yönetimi vizyoner bir örgütün oluşturulmasına bağlıdır. Bugün geçmişteki başarılar üzerine kurulmuştur ve içinde barındırdığı birçok etken arzu edilen geleceğe uymayabilir. Vizyon, geleceğe giden yolu oluşturur ve onu biçimlendirir.Arzu ettiğiniz geleceğe doğru yürümek için öncelikle şimdi nerede olduğunuzu anlamanız gerekir. Sektördeki durumunuzu, güçlü ve rekabet edebildiğiniz yönlerinizi, vizyonunuza ulaşma yolunda size engel olacak eksikliklerinizi ve aksaklıklarınızı bilmelisiniz.
Günümüzde değişimi yönetmenin olmazsa olmaz şartların biri sektörün geleceğini önceden görebilmeye çalışmaktır. Bu, teknolojik gelişmeleri, demografik özellikleri, yasal düzenlemeleri ve yaşam tarzlarına ilişkin yeni eğilimleri ve geçerliliğini yitirecek uygulamaları rakiplerden daha iyi anlayarak sektördeki sınırları genişletmeye çalışmak ve yeni rekabet alanları yaratmak demektir(HAMEL ve PRAHALAD,1994). Sektörün geleceğini görmek, sınırsız bir merak duygusuna sahip olmayı gerektirir. Nelerin geçerliliğini yitireceği hakkında doğru önseziler geliştirmek ve bunlardan ne yapılacağına ilişkin sonuçlar çıkarmak (ne tür işbirliklerine girileceği, ne kadar yatırım yapılacağı, ne tür insanların işe alınacağı gibi) üst düzey yönetimin entellektüel enerjisinin oldukça önemli bir bölümünü bu işe ayırmasını gerektirir.
Geleceği görmek, daha iyi bir tahminci olmaya değil, daha geniş görüşlü olmaya bağlıdır (HAMEL ve PRAHALAD,1994).
Değişim, öncelikle değişim ihtiyacının keşfedilmesiyle başlar. Öngörüsü yüksek olan organizasyonlarda bu durum “herşey güllük gülistanlık” iken başlamalıdır. Kendimizi en rahat sorgulayabileceğimiz ve sonuçlarına göre cesaretle riskleri üstlenip yeni uygulamaları deneyebileceğimiz zaman iyi olduğumuz zamandır. İşler kötüye giderken doğal panik hali yaygınlaştığından yöneticiler için riske girmek bir paradoks halini alabilir. Farklı şeyler denenmediği için de organizasyonun çöküşü artarak devam eder.
Örgütsel değişim, stratejilerde, tasarımda, organizasyonun yönetim sisteminde köklü değişikliklerin yapılmasını öngörür ( DOHERTY, Mayıs 1993). 21-22 Kasım 2000 tarihlerinde İstanbul’da Lütfi Kırdar Uluslararası Kongre ve Sergi Sarayı’nda düzenlenen 9. Ulusal Kalite Kongresi’ne katılan bilişim dünyasının en önemli gurularından, gelecek bilimci Alvin Tofler, yaptığı konuşmada organizasyonların stratejilerinin günlük olarak değiştirilebilecek kadar esnek olmasının önemini vurgulamıştır. Toffler’e göre gittikçe artan değişimin süratine ancak bu şekilde adapte olmak mümkündür.
Değişim sürecinde içsel güvenlik son derece önemli bir hal alacaktır. Herkesin birbirine güvendiği, kararlaştırılan her şeyin harfiyen uygulandığı bir ortamın yaratılması, yani değişimi herkesin sahiplenmesi son derece önemlidir. Çünkü organizasyonda değişim sadece yönlendirici takım işi değil herkesin işidir. Başarı ancak sinerji ile mümkün olacaktır. Kenarda durup beklemek , değişime karşı koymanın pasif hal almış bir direniş biçimidir.
Unutulmamalıdır ki; teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin geleceğin savaşlarında son sözü yine insan söyleyecektir.
21nci yüzyılda anladığımız ve bildiğimiz anlamdaki “savaş” kavramı da değişecektir. Bu değişimin çarpıcı gelişimini, geçmişteki meydan muharebeleri ile günümüzdeki yıldız savaşları olarak nitelendirilen uydular aracılığı ile yönlendirilen füzeleri mukayese ederek izleyebilir ve farkı ortaya koyabiliriz. Gelecekteki savaşlar bilgi ve bilgi teknolojilerine hakim olma savaşları, belki de bilgisayarlar aracılığı ile gerçekleşecek siber savaşlar olabilecektir. Geçmişte iyi bir kılıca sahip olmak kuşkusuz başarının anahtarıydı. Günümüzde güdüm teknolojisine sahip olmak ve onları yönetmek çok önemli bir avantajdır. Gelecekte ise bilgi teknolojilerini elde bulundurmak, gücü elde bulundurmak ile eşdeğer olarak kabul görecektir. Geçmişten bu güne zaman boyutunda önemli bir yol alınmasına rağmen şu gerçek hiçbir zaman unutulmamalıdır:
Geçmişteki kılıcı kullanan iyi motive edilmiş cesur savaşçı, günümüzdeki güdüm teknolojisini geliştiren ve yöneten insan, gelecekte ise bilgi teknolojilerini üreten ve kontrol altında tutan beyin olmadığı sürece savaşta malubiyet kaçınılmaz olacaktır.
Teknolojiye sahip olmak sadece değişimi hissetmenizi ve yaşamanızı sağlar. Teknolojiye hükmetmek ise onu sizin üretmeniz ya da kendi sisteminiz içinde çok iyi yorumlayıp insanı teknolojik sistemin bir parçası yapmanız halinde mümkün olabilecektir(SENGE, 1999).
21nci yüzyılda değişim iki boyutta kendini gösterecektir. Birincisi teknolojik boyutudur; kullanılan teknolojinin sürekli olarak kendini yenilemesini ve buna ayak uydurulmasını ifade eder. İkinci boyutu çok daha önemlidir. Teknolojiyi kullanan insan ve organizasyonun düşünsel, fiziksel ve psiko-motor alanlardaki değişimini ve bu süreci ifade eder. Son derece kritiktir. Teknolojinin eğer onu etkin kullanan insan yoksa hiçbir şey ifade etmeyeceğini unutmamak gereklidir. Örgütsel değişim ve teknolojik değişim birbirine paralel bir şekilde artış gösterirse işletmelerde değişime bağlı radikal dönüşümler gerçekleşebilir. Değişimin bu safhasını “değişimin kurumsallaşması” olarak adlandırabiliriz. Geleceğin dünyasında uzun süre hayatta kalabilmenin sırrı bu alandan kopmamakta yatmaktadır. Her iki boyutta da önemli bir gelişme olmuyorsa organizasyonun bir süre sonra kişilerden kaynaklanan ciddi bürokratik baskılara maruz kalması kaçınılmaz olacaktır.
Organizasyonların sürekli kendini yenilemesi ve değişime ayak uydurması ve bunun için ise bir nevi fizyolojik olarak genç kalabilmesi gerekmektedir. Genç kalmanın sırrı, kendini sürekli genç hissetmektir. Bu bir insan için ne kadar önemliyse, bir organizasyon için de aynı derecede önemli ve hayatidir. Amerikalı Meşhur şair ULLMAN(1840-1924) gençliği yandaki dizelerle ifade etmiştir:
Değişim ve geleceğin organizasyonları
Yarınlarda var olmak isteyen bütün organizasyonlar, bir taraftan geleceğin teknolojilerine adapte olma ve teknoloji üretme yönünde faaliyet gösterirken, yoğun bir şekilde yönetim sistemini etkinleştirmek ve her kademedeki personeli bu konuda eğitmek için büyük bir gayret göstermek zorundadır. Özellikle “İnsan”ı ön planda tutan yönetim felsefelerinin organizasyonlarda kalıcı bir şekilde yerleşmesinin temelinde “organizasyon kültürü yaratmak” olduğunun bilinciyle, düşünce birliğini bütün kademelere yaymak hedeflenmektedir.
Organizasyonlarda çalışan herkesin aynı inanç etrafında toplanabilmesi, herkesin katıldığı ortak bir kültürün yaratılması ile mümkün olabilir. Organizasyon kültürü görünür değildir fakat bazı değerler onu görünür yapmaktadır. Kültür gerçeklerle inşa edilir; inançlardan, değerlerden ve normlardan oluşur. Çalışanlar, organizasyon içerisinde kabul edilebilir davranış standartlarını öğrenirler. Paylaşılan organizasyon kültüründe çalışanlar, ortak hissetme, düşünme ve yaşama tavrı içindedirler.
Geleceğin organizasyonlarında, dinamik ve sürekli kendini yenileyebilen bir organizasyon kültürü yaratabilmek için, her seviyede etkili ve ilke merkezli Liderliğin kurumsallaştırılması, lokomotif rol üstlenecektir.
GELECEĞİN ORGANİZASYONLARI
(BALIK AĞI ORGANİZASYONLARI-Fishnet Organizations)
Gelecekte organizasyonlarda değişimin yaşanacağı en önemli boyutlardan birisi “organizasyon şemaları”dır. Yaşamakta olduğumuz yüksek teknolojinin yarattığı bilgi çağı alışık olduğumuz organizasyon yapısını kökünden değiştirecek radikal değişimleri de beraberinde getirmektedir. Bilgi toplumun özü; insanın yaşadığı yerin, yaptığı işin ve bağlı olduğu kuruluşun değişken olmasıdır (BEATTY, 1998). Gelecekteki organizasyonlar, en üst seviyede bilgi otobanları ile birbirlerine kenetlenmiş organizasyonlar olacaktır. Gelecekte rekabetin adı “bilgi” olacağından gelecekte var olma savaşı bilgiyi üretme ve yayma savaşı olacaktır. Bu yeni tip organizasyonları “balık ağı”(INSTITUDE FOR THE FUTURE,1995) organizasyonları olarak da nitelendirmek mümkündür. Yukarıdaki diyagrama dikkat edersiniz klasik organizasyonlardaki hatları son derece belirgin olan hiyerarşiler yerini dikey, yatay ve dairesel “network”lere bırakmıştır. Şirketin büyüklüğünü, stratejilerinin ana mihverlerini, yönetim gücünü hangi sıklet merkezinde tutacağını tamamen müşteri eğilimleri belirlemektedir. Yarınlarda var olmak isteyen organizasyonlar, bugünden gelecekteki potansiyel müşterilerine göre kendisini yenileyen, yeniden yapılandıran organizasyonlar olacaktır. Buna yönelik bilgiyi üreten organizasyonlar ise üzerlerindeki yok olma korkusunu atabilecekler, diğerlerine ise pazarda korku salacaklardır.
Geleceğin Organizasyonları ve Müşteri Odaklılık
Peki geleceğin organizasyonların tabiatını değiştirecek müşteri eğilimleri neler olacaktır:
Yeni ekonomi, müşteri-üretici arasındaki ilişkileri teknolojinin de desteğiyle kökünden değiştirdi. Küresel ekonomi, farklı yönetsel disiplinlerin birarada olmasını gerekli kılıyor. Artık kıyasıya bir rekabet var; ülkelerin bir zamanlar kıskançlıkla korumaya çalıştığı ulusal sınırlar yok ve yeni dünyada herkes için geçerli kurallardan ziyade güçlü olanın belirleyici olduğu kurallar var. Hepsinden daha önemlisi, her geçen gün seçiciliği gün geçtikçe artan müşteriler var.
Yakın 5 yılda müşteriler, tüketim konusundaki kararlarını verirken her yıl bir önceki yıla göre 2 kat daha fazla bilgiyi değerlendirecekler. Önümüzdeki beş yıldan sonra ise bu bilginin üssel olarak artış göstereceği değerlendirilmektedir.
2005’li yılların en popüler şirket tiplerinden birisinin üretici ve hizmet sağlayıcılara sadece tüketici eğilimleri değil, geleceğe yönelik projeksiyonlar yapabilen dinamik tüketici bilgilerini sunabilen şirketler olması beklenmektedir.
"Yeni Ekonomi" tabiri günümüzde herkesi(birey-şirket-devlet) yakından ilgilendiren bir konu. O kadar önemli ki, kendini yeni ekonominin kurallarına göre yeniden yapılandırmayanın bu oyunda figüran olarak dahi rolü yok.
Peki nedir bu yeni ekonominin çok yeni olan kuralları?
Genel olarak şöyle sıralamak mümkün:
1- Dünyadaki alışılagelmiş "müşteri" kavramının fonksiyonu ve işlevi değişmiştir.
Artık müşteri sadece nihai ürünü gönderdiğiniz bir kullanıcı değil, gelecekteki ürününüzü tasarlayan bir partnerdir. Evet yanlış duymadınız. Eğer büyük olmak istiyorsanız onunla beraber tasarlamak zorundasınız. Örnek vermek gerekirse General Electric geleceğin uçak motorlarını tasarlarken artık şimdinin uçan pilotlarını kullanıyor. Yüzlerce benchmark yapılabilecek örnek var!!!!
2- Büyük düşünmek herkese her yolu kullanarak ulaşmayı öngörüyor. bölgesel pazarları düşünenlerin ömrü çok kısa. Ancak dünyayı pazar olarak düşünebilenler "büyük düşünmenin büyüsü"nün tılsımını yakalayabiliyorlar.
3-Toplam kalite ve benzeri yeni yönetim yaklaşımlarında dış müşteri çok ön plandaydı. Yeni ekonomi iç müşteri yani çalışanların dış müşteriden daha önemli olduğunu ortaya koydu. Çalışanına yatırım yapan, onun hayalleri ile şirketin ve kurumun hayallerini ortak bir paralelde birleştirebilen, sürekli heyecan duymasını temin edebilen organizasyonların yarın var olabileceğini ortaya koyuyor.
4- Eskiden klasik anlamda bir işletmenin ayakta kalabilmesinin tek şartının önce “kar”ı amaçlaması olduğu düşünülürdü. Yeni ekonomi bu düşünceyi de ortadan kaldırdı. Şu anda dünyada ortalama şirket ömrü 7 senenin altında. Eğer "kar etmek" yeterli olsaydı, eldeki verilere göre bu sürenin çok daha uzun olması gerekirdi. Ama yapılan bilimsel çalışmalar bu işin sırrının "sürekli kaliteli mal ve hizmet üretmek ve kaliteye yatırım yapmak olduğunu ortaya koydu. Çünkü kalite zaten beraberinde parayı getiriyordu.
5- Uluslararası pazarda var olabilmek zihinlerdeki doğabilecek her soruya cevap bulabilecek iş ağları ve istasyonları (business network’ler) kurabilmeye ve işletmeye bağlı olacaktır. Bilgi en önemli güçtür. Bir şekilde aranan bilgileri üretebilenler gücü kontrol edenler olacaklardır.
6- İnsan bir organizasyonda klasik olarak “kaynak” olmaktan çıkmıştır. Sermaye ve hammadde gibi kaynaklarla aynı kefede değerlendirilemez hale gelmiştir. Çünkü insan aynı zamanda onlara hükmedebilmektedir. Üretim sistemin “kaynak” gibi temel parçalarından birisi olmuştur. Onlar gibi durağan ve rahatlıkla kontrol edilebilen bir parametre değil, karmaşık, duyguları ve eğilimleri olan, bir sosyal varlıktır. Artık başlı başına bir unsurdur. Teknoloji eğer onu kullanan insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmeyecektir.
7- Ölçemediğiniz hiçbir şeyin iyiye mi yoksa kötüye mi gittiğini anlayamazsınız. Her şeyin çok süratli olarak geliştiği küresel ekonomide daha etkili ölçme sistemleri geliştirmek zorunlu olacaktır. Durum böyle olduğu için, General Motors, Matsushita Co., Motorola, Cisco, SAP, Microsoft, US Army, İntel ve onlarca dev, “Balanced Scorecard”,ı yaygınlaştırmaya çalışıyorlar.
8- Artık ARGE sadece teknoloji firmalarının değil herkesin işi. ARGE sadece teknoloji geliştirmek değil, fikir üretmek, alışılagelmişin dışında düşünmek, farkı yaratacak “think-tank”lar kurmak demek.
9- Eskiden bir ast yöneticisinin karşısına gelip çılgınca bir fikir söylediğinde eğer yöneticiyi sinirlendirebiliyorsa işinden olabilirdi. Artık yöneticiler ilk planda onları çıldırtabilecek öneriler arıyorlar. Çünkü yarın ayakta kalacak olanlar, kimsenin düşünemediği kadar farklı ve aykırı düşünebilenler olacaktır.
Geleceğin organizasyonlarında müşteri odaklılık, işi pazarda yapabilmeye devam etmenin ön şartı olarak kabul edilmektedir. Hatta bazılarına göre, yegane çalışma ruhsatıdır. Organizasyonlar, eylem ve faaliyetleri ile müşterilerine gerçek anlamda odaklandıklarını göstermek zorundadırlar.
20nci yüzyılın klasik organizasyonlarında herhangi bir üretim süreci, üretimin planlanması ile başlar. Yarın var olmayı düşünen organizasyonlar ise müşterinin eğilimini ve ürüne yapacağı katkıyı proaktif bir yaklaşımla araştırarak sürece başlamalıdırlar.
Müşteri odaklılık kağıt üzerinde kalmamalı, ürünün gelişimini müşteri beklentileri tayin etmelidir. Bunun ise bir derece ötesi, organizasyon tarafından müşteri beklentilerinin trendleri önceden tahmin ederek müşteriye karar vermesi konusunda yönlendirmeler yapılabilmesidir.
Müşteri odağı bir niyet ifadesidir. Organizasyonun durağanlığa karşı çıktığı, yeni yönetim disiplini ve kavramlarını kucaklamaya hazır olduğu anlamındadır. Ayrıca en iyi organizasyonlar tarafından benimsenmiştir.
Ayrıca müşterilere en iyi hizmeti vermeyi ve işleri bir seferde doğru yapmayı sağlayacak yeni sistem ve süreçler yaratma anlamına gelir.
Müşteri odaklılık, devrimsel değil evrimsel bir süreçtir. Çok fazla özen, gayret ve sabır ister. Sürece tam hakim olmayı ve müşteriyi çalışan olarak algılamayı gerekli kılar.
Müşteri odaklılık, somut bir kavram olmaktan ziyade, optimum performans ve yüksek başarıya ulaşmaya yönelik bir yaklaşım, bir düşünce şeklidir.
Müşteriyi yaptığımız ve yapmayı düşündüğümüz faaliyetlerin temel amacı olarak algılarsak sanırım müşteri odaklılığın ne kadar basit, hem de ne kadar karmaşık olabildiği konusunda fikir sahibi oluruz.
Yarınlarda var olabilmek...
Gelecekte var olabilmek için sürekli iyileşmek, iyileşebilmek için değişime hazır olmak, bu süreci kurumsallaştırabilmek için ise her seviyede yetkin, etkili ve ilkeli liderler ve yöneticilere sahip olmak gerekmektedir.
Geleceğin organizasyonlarında gerçek yönetsel başarı liderlik uygulamalarının etkinliğine bağlı olacaktır. Başarılı bir kültürel değişimin arkasında bütün enerjileri ile dönüşüme destek veren liderler vardır ( DOHERTY, Ekim 1993). Liderlerin değişimin önderliğini yaptığını bütün organizasyona göstermesi gerekmektedir. Bu da ilke merkezli yaşamak ile mümkündür. İlke merkezli yaşamak, liderliği sahip olunan makamın gücünün dışına çıkarıp ona göreceli bir değer katacaktır (COVEY,1991). Çalışanlar liderlerine hayran olacaklar, adeta onlara tapacaklardır. Bu durum ancak sahip olunması gereken ilke ve değerlerin yönetim sürecinde taviz verilmeksizin kullanılması ile gerçekleşecektir.
Yönetim otoritelerine göre üçüncü bin yıla girerken ayakta kalabilecek organizasyonlar, rakiplerinden daha hızlı ve daha etkili öğrenen, bunun sonucunda sürekli farkı yaratabilen organizasyonlar olacaktır. Günümüzde bu yönetim tarzı önce insana değer vererek başarıyı hedef almaktadır. Tepede bir yönetici ve 1000 tane de çalışanı varsa 1001 tane beyin işin içine girer, bunların birer de kalbi olduğunu düşünürsek, 1001 tane beyni çalışan ve gönlünü bu işe vermiş, katılımlı bir yönetim ortaya çıkar. Bir kuruluş ne kadar yatırım yaparsa yapsın, eğer insana değer vermiyorsa başarıya ulaşamaz.
Bütünü oluşturan birim değerli değil ise, bütün, değerini bulamaz.
Yönetmekten zevk almak liderlik etmek ile mümkündür. Yöneticiler ve bütünü oluşturan birimler ancak liderlik ile kendi varlıklarının farkına varacaklardır.
Değişimi kontrol altında tutmak ve değişime hükmetmek için değişimin kaynağı olmak, değişimi yaşamak için onu ve yeniliklerini takip etmek, değişimi inkar etmek için ise aklını yitirmek ya da intihar etmek gerekir. Değişim tam anlamı ile kontrol altına alınamasa bile en azından yaşanmak zorundadır. Aksi takdirde onu inkar etmeye çalışmak, organizasyonları ve kurumları ölüme götürecektir. Gelecekte güçlü organizasyon imajını yakalayabilmemiz ve bunu sürdürebilmemiz dünyada yaşanmakta olan değişimi yönetenler arasında bulunmamıza bağlıdır.
Değişim kaçınılmazdır ve organizasyonların hayatta kalabilmesinin teminatıdır (HARRISON, Temmuz, 1999). Gelecekte var olmak isteyen organizasyonlar değişime hükmedebilmek için sürekli yeni araçlar geliştirmek zorundadırlar.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
(Bilgi Yönetim İlişkileri Sistemi)
Knowledge Links Organizasyonunuzun Bilgisini Sizin İş Değerlerinize Bağlar
Stratejik Değer olarak Bilgi
Kuruluşlar, sadece imalatçılık yapıyor olsalar bile, bilgi üretir, işler ve dağıtırlar. Bilgi; ürünler, ürün uygulama alanları, ürün uygulama yöntemleri, market altyapısı ile alakalı kuruluşların işleri ve kuruluşların işleri için önemli olan diğer herşeyden oluşur. Bilgi birikimi işi pahalı ancak kuruluşların işlerindeki başarıları için oldukça önemlidir. Bu nedenle kuruluşlar bilginin stratejik önemini daha da çok ilgi göstermektedirler. Pirçok kuruluş bilgiyi en önemli stratejik varlıkları arasında belirlemiş durumdadırlar. Şirketler daha başarılı rekabet edebilmek için yollar ararken, karlarını maksimuma çıkarabilmek için bilgi sermayelerini hızla güçlendirebiliyor olmak durumundadırlar. Organizasyonların bu bilgi sermayesini güçlendirebilmeleri için çalışanları arasında birbirlerini etkilemek, bütünlemek, işbirliği yapmak ve yenilik çıkarmak için bilgi yönetim araçlarını yürürlüğe koymaları gerekmektedir.
Birçok iş modelinde, müşteriler ürün bilgisi için saha-satış ekibine (veya satış kanallarına) bağlıdırlar. Dönüşümlü olarak da saha-satış ekibi (veya satış kanalları) bilgi ihtiyaçları için ürün yöneticilerine bağlıdır. Bilgi; örneğin ürün bilgisi, ürün uygulama alanı bilgisi ve ürün uygulama bilgisi, saha-satış ekibinün başarısı için bir dönüm noktasıdır. Saha-satış ekibi bir bilgi kanalı gibi davranıp, son kullanıcıya (müşteriye) işin ihtiyacına gore ve gerektirdiği bir biçimde tüm bilgiyi alıp teslim etmek durumundadır. Bu tür bir bilgiyi alabilmek için, satış ekibinde çalışanlar çoğu zaman ürün yöneticilerine danışırlar.
Bu tür bir senaryoda, ürün yöneticileri kendilerini sürekli aynı bilgiyi üst üste, muhtemelen fraklı coğrafik bölgelerde yer alan birçok satış ekibi üyesine sağlamak durumunda kalır. Bu da verimsizlik ve gereksiz iş yaratır. Saha-satış ekibinde ve ürün yönetici grupları pozisyon atamalarında zaman zaman değişiklikler olabileceğinden dolayı, bilgi sisteminin sürekliliği ve başarısı tehdit altındadır. Hatta şirket operasyonunu ve zaman zaman şirket imajını zedeleyen bilgi akışı kesintilerinin sık yaşandığını söylemek meselenin ciddiyetini ifade ederken bir abartı değildir.
Ürün bilgisine, ürün uygulama alanı bilgisine ve ürün uygulama bilgisine ek olarak, bir ürün yöneticisi, ürün pazarlaması için önemli olan kilit pozisyondaki liderleri, profesyonel bireyleri, kurumları ve ürünlerini pazarlamak ve ilerletmek için önemli olan öğeleri toplar ve biriktirir. Bu bilginin çoğu MS Word dosyalarında, MS Excel dosyalarında, MS PowerPoint Prezentasyon dosyalarında, e-postalarında, notlarda, vb. saklanır. İşin değer zinciri ile ilgili önemli bilgi barındıran bu dosyalar kişisel bilgisayarların lokal dizinlerinde tutulur. Çoğu zaman, şirketten ayrılan bir ürün yöneticisi arkasında bir bilgi boşluğu bırakır. Böylece yeni atanan bir ürün yöneticisi sıkça kendisini bu bilgi tabanını tümüyle en baştan inşaa etme durumunda bulur. Bu dosyalar mevcud olsa bile, ürün yöneticisinin mahalli mülkü olarak kalır ve başkaları tarafından sorgulanamaz, listelenemez ve aranamaz.
Bilgi tekrar kullanım için organize edilmemiş ve korunmamış ise etkin olamaz. Bir ürün yöneticisi çoğunlukta bilgiyi kendisi satış ekibine vermeye çalışırsa, olaya en olumlu açıdan bakarsak, kendisi için değerli olan bir zamanı heba etmiş olur (aynı zamanda satış ekibi ve bilgi isteyen müşteri içinde önemli zaman kaybı söz konusu olur). Daha kötüsü de pahalı bir fotokopici olmuş olur. İşe yeni alınan ve işten çıkartılan ürün yöneticileri ve satış ekibi elemanları şirket içi bilgi akışını çok önemli derecede kesebilir.
İmalatçılık yapan şirketler satış ve pazarlama yapan şirketlerden farklı bir durumda değildirler. Örneğin, geçmişteki ve ve şimdiki ürün tasarımları bilgisi, ürün imalat tasrihleri ve ürün fiyatlamaları çoğu zaman kaybolur veya tekrar kullanım için çok zor ulaşılabilecek bir formda tutulur. Aynı şekilde, çalışanların işten ayrılmasıyla arkalarında kalan bilgide boşluklar bırakırlar ve bunları doldurmak tamamiyle imkansız olmasa da oldukça pahalıdır.
Sonuç olarak organizasyondaki herkesin yukarıdan ve aşağıdan edindiği bilgiyi paylaşması gerekir. Kişilerin edindikleri yada ürettikleri bu bilginin bir havuzda toplanarak şirketin bir varlığı haline getirilmesi gerekmektedirç. Böylece bir system olarak organize edilen bilgi herkes tarafından kendisine verilen haklar çerçevesinde ulaşılabilir, aranabilir, listelenebilir ve kullanılabilir olur. Böylece oluşturulmuş merkezdeki bilgi havuzunu kullanarak çok daha elverişli ve verimli bir şekilde istenilen bilgilere ulaşmak mümkün olmalıdır. Saha satış ekibinin ihtiyacı olan bilgiyi karşılayabilmesi için kuvvetli bilgi motorlarına ihtiyacı vardır. Ürün yöneticilerinin saha satış ekibine bilgi sağlamak yerine planlama ve ilişki geliştirme gibi daha stratejik görevleri yerine getirebilmeleri için güçlü bilgi motorlarına ihtiyaçları vardır. Ürün yöneticileri bilgi sağlayarak yaptıkları bu yorucu görevden kendilerini uzaklaştırdıktan sonra varolan imkanları daha elverişli bir şekilde kullanmaya odaklanabilirler. Böylelikle şirket işlerindeki sürekliliği ve başarıyı garanti altına alabilirler.
Knowledge Links
Teklif, şirket çapında bir Knowledge Links sistemi oluşturmaktır. Bu system saha satış ekibinin ihtiyacı olan tüm bilgiyi sağlıyabilmelidir. Saha ekibinin elemanları Knowledge Links sistemini kendileri listeleyerek, tasnif ederek, arayarak, sıralayarak ve kullanarak bağımsızlıklarını kazanabilmeliler ki müşterilerinin ve kendilerinin ihtiyacı olan bilgiyi seçip toplayabilsinler. Buna ek olarak Knowledge Links sisteminin maksadı, kilit pozisyondaki liderler, ilgili endüstriyel organizasyonlar ve iş ile alakalı diğer şeylerle ilgili bilgileri barındırmaktadır.
Listelenebilen, tasnif edilebilen, aranabilen, sıralanabilen ve kolayca kullanılabilen organize edilmiş bilgi, bir şirketin başarısının devamlılığı için çok önemlidir. Daha da önemlisi ise bu tür bilginin dağıtımı kontrol edilebilir ve kullanımı ölçülebilir olması gerekir. Şirket topluluğundaki farklı elemanların daha çok değer kazanabilmesi için bilgiye ulaşımlarında Knowledge Links in belli bölgelerine yönlendirilmeleri gerekir. Önemli bilgilerin emniyetle saklanabilmesi ve yanlış ellere düşmemesi için Knowledge Links in gerekli bölümlerinin dikkatle korunuyor olması gerekir.
Bu teklifte biz, emniyetli ve kontrol edilebilen bilgi bütünü - Knowledge Links in kurulması gerektiğini öne sürüyoruz. Knowledge Links yüzbinlerce veya daha da fazla farklı bilgi salkımları1 içerebilir. Knowledge Links Fonksiyonel Infinity’nin KBP motorunda sistemin diğer katmanlarıyla bir bütün halinde ahenk ile çalışır. Knowledge Links’e istenildiği kadar bilgi eklenerek genişletilebilir. Knowledge Links istenildiği taktirde bilgi kullanımı için kısıtlanabilir ve ayarlanabilir emniyetli bir sistemdir.
Knowledge Links herkese heryerde ve herzaman ihtiyaçları olduğunda bilgiyi elde edilir kılar.
Knowledge Links sistemi uygulamasında birbirini etkileyen ürün bilgisi, ürün uygulama alan bilgisi ve ürün uygulama bilgilerine yönelmeliyiz. Aynı zamanda bu bilgiyi işin gereksinimleri ve ihtiyaçları için kullanmalıyız. Etkileşim şunların arasında olmalı;
• Ürün Bilgisi
• Ürün Uygulama Alan Bilgisi
• Ürün Uygulama Bilgisi
Bu Fonksiyonel Infinity e-iş yazılımını kullanan yatırım portal sistemleri içinden sunulan Kesin Çözüm üzerindeki döngüyü kapatır. Olgunluk devresinin olmasının sebebi herkesi bu bilgi tabanlı sistemle tamamiyle etkileşim içinde bırakmaktır.
Bu sistem şirketlerin kendi tecrübelerinden anlayış ve değer kazanmalarına yardımcı olarak aldıkları dersler ile büyüyebilmelerini sağlar.
Bu üç bölüm içindeki önemi olan diğer bölümlere bakalım.
Ürün Bilgisi
Ürün Tanımı
Ürün Araştırma Verisi
Ürün İstatistik Verisi
Ürün Yan Etkileri
Ürün Tasarım Çizimleri
Ürün İmalat Bilgisi
Literatürler
Sıkça Sorulan Sorular
v.b.
Ürün Uygulama Alan Bilgisi
Uygulamanın farklı alanlarındaki bilgi
v.b.
Ürün Uygulama Bilgisi
Spesifik bir ürünün belli durumlar altındaki belli şartlarda uygulanması için nasıl kullanılacağı,
v.b.
Böyle bir sistemin herkez için faydası vardır, örneğin; ürün yöneticileri, Satış ekibi yöneticileri, satış ekibi grupları, kilit pozisyondaki liderler, profesyonel ortaklar, v.b. iş değer zincirinin içindeki herkes bilgi tedarik eden ve strateji kuran bir potansiyel olabilir.
Knowledge Links’in bir sonraki devresinde, bilginin şirket içinde tekrar kullanımını arttırmak için yapılandırılmış ve yapılandırılmamış mevcud tüm bigileri sağlamaktır. Bu bilginin bir kısmı veri bankalarında resmi olarak tutulur ve bir kısmı ise gayri resmi bir şekilde farklı yerlerde tutulur. Bu projenin önemli değeri, bu bilginin hepsini getirilip işbirliği içinde, erişilebilir, aranabilir, sıralanabilir, basılabilir ve kullanılabilir yapmaktır.
Bu şekilde, saha günlük operasyonlarında bağımsız bir şekilde yeterli olabilir. Bu da Ürün Yöneticilerine ve Staış Gücü Yöneticilerine zamanlarını fotokopi çekerek ve bilgi toparlayarak harcamaları yerine stratejik planlar üzerinde çalışabilme olanağı sağlar. Bu davranış şirket için net olarak işteki personel yapısında meydana gelen değişiklikler ve bunun sonucunda oluşabilecek bilgi kayıplarına karşı bağışıklık kazandırır.
Knowledge Links projesinde başlangıçta ne kadar metaryal kullanıldığına dair örnek amaçlı genel bir analiz yapıldığında; (varsayın ki, 12 ürün sırası, her bir ürün sırası için 250 bilgi salkımı, 200 bilgi salkımı bölgesi, toplam 90 ürün, ortalama her ürün için 15 uygulama tipi)
12 ürün sırası*250 döküman (bilgi salkımı) = 3,000
200 bilgi bölgesi*50 bilgi salkımı = 10,000
15 ürün uygulamaları*90 ürün = 1,350
250 bilgi salkımı fikir liderleri = 250
250 infrastructure (?) (basım, kuruluşlar, vs.) = 250
Başlangıçta yaklaşık, erişilmesi, sıralanması, listelenmesi, indekslenmesi, yazılması, v.b, yapılması gereken 15,000 kadar bilgi salkımı olur.
Yararları
Bu presentasyonun başlangıcında da belirtildiği gibi, bu sistemdeki herkes için bir den çok bilgi yararları vardır;
Şirket için
Erişebilmek, arayabilmek, sıralayabilmek, listeleyebilmek, yazdırabilmek, vb. için gereken araçların saha içinde kullanımını sağlamak.
Sahayı günlük aktiviteler için bağımsız bir şekilde yeterli hale getirmek.
Şirkete, organizasyon içindeki bilgi yapısında olan değişikliklere karşı bağışıklık kazandırmak.
Gelecek için daha kolay plan yapılmasını sağlamak.
Stratejik düşünmeyi değer zincirinde önemli bir yere koymak.
Ürün Yöneticisi için
Fotokopi çekmek ve bilgi toplamaktan zaman kazanmak,
Ürün yöneticisine sratejik planlama için boş vakit bırakmak,
Materyalleri daha etkili birşekilde kullanmak
Satış ekibi Yöneticileri için
Saha ile daha iyi bir etkileşim,
Ürün Yöneticisinin Satış ekibine olana ziyaretlerinin daha verimli kullanımı.
Satış ekibi için
Müşterilere daha iyi bir servis,
Uygun bilgiye heryerde herzaman erişimi olmak,
Daha çok bilgili ve odaklanmış pazarlama sistemleri,
Daha çok bilgili ve odaklanmış ürün uygulama bilgisi.
Sonuç olarak, işin değer zincirindeki herkes bu sistemden önemli fayda sağlayacaktır. Bilgi sistemdeki çatlaklardan kayıp gitmeyecek, kurumsal bellekte toplanarak muhafaza ve organize edilecek edilecek ve gerektiği heryerde ve herzaman kullanılmaya hazır olacaktır.
Ek Bilgiler;
Yaratıcı Bilgi
Şirketlerin işleriyle ilgili olan önemli miktardaki bilgi ERP ve diğer uygulamaların veritabanlarında tutuluyor olsa bile yine de şirket için çok önemli olan bilginin ciddi bir bölümü hala MS Word, MS Excel, PDF, CAD, vs. dosyalarında ya da tasnif edilen ve aranabilen bilgi sistemiyle iyi bir şekilde bağlanmamış diğer uygulamaların dosyalarında tutulmaktadır.
Şirketler tarafından üretilmiş bilgilerin belli bir bölümü düzenlenmemiştir. Bu bilgiler genellikle beyaz kağıt, prezentasyonlar, raporlar, memolar, e-postalar, vb. formlardadır. ERP sistemleri ve diğer şirket uygulamaları, müşteri kayıtları ve mali transferler gibi verileri tutmak için mükemmel bir taban hazırlarken, çoğu zaman düzenlenmemiş fakat önemli veriler, düzenlenmiş veriler kadar ilgi görmemektedir. Bazı şirketler kendilerini döküman sirkülasyon sistemlerine ve iş akışı kontrol sistemlerine adapte etmek yolunu seçmişlerdir. Bununla birlikte bu uygulamalar bile yapılanmamış şirket bilgisini organize etmek, ulaşılabilir ve kullanılabilir hale getirmekten uzaktırlar.
Şirketlere iş ortaklarıyla, müşterileriyle ve aynı zamanda kendi içlerinde bilgiyi dağıtmak ve organize etmek için gerekli araçları sağlamak önemlidir. Fonksiyonel Infinity’nin KBP sistemine temel alınmış Knowladge Links, modern şirketlerin kendi bilgi varlıklarını organize etmeleri ve kullanmaları için ileri bir uygulamadır.
Bilgi Salkımları
Organizasyonlar tarafından yaratılmış bilgilerin önemli olan bir bölümü MS Word, MS Power Point, MS Excel, AutoCAD, resimler, ses-görüntülü dosyalar vb.uygulamaların dosyalarında tutulur. Çoğu zaman bu dosyalar, prezentasyonlar, raporlar, çizelgeler, çizimler, satış analizleri, kontratlar, ürün ve ürün uygulama bilgileri, satış ve pazarlama stratejileri, ürünlerin mühendislik tasarımları gibi dosyaları tutar. Çoğu profesyoneller bu tür dosyaları tutmak için PC’lerinin local sistemini kullanırlar. Bazı şirketler, profesyoneller arasında paylaşılması için sunucu makinalar sağlamıştır.
Bu tür yaklaşım iki tür problem içerir;
1. Bu dosyalarda tutulan önemli bilgiler üzerinde bulundukları makinalarda yerel kalırlar. Bu nedenle, bu tür bir bilgi örgütlenen yapının değişimi ve IT yapısının değişimi ile zedelenebilir.
2. Bir makinanın dosya sistemi içinde saklanmış bilgi aranabilir, düzenlenebilir ve kolay kullanılabilir değildir. Bu nedenle bu tür bilginin organizasyon tarafından etkin kullanımı mümkün değildir.
Bilgi çoğunlukla bireylerin ve grup çalışmaları tarafından üretilir. Şirketler, stratejik anlamda kullanışlı olan bir bilginin yaratıcısının şirket içindeki varlığından daha da uzun yaşayacağını garanti etmelidirler. Önemli bir bilginin yaşamını uzun zamanlı garantileyecek tek yol o bilgiyi şirketin paylaşılabilir bir bilgi tabanına koymaktır.
Bununla birlikte, bilgi nadiren tek başına duran bir varlıkmış gibi ifade edilebilir. Çoğu zaman belli bir konuyla ilgili dosyalar ,çizimler, gerçekler birlikte tutulmalıdırlar. Belli bir ürün yada konu hakkında birbiriyle ilişkili dosya ve bilgilere bilgi salkımı denilmektedir. Her salkım indekslenebilen bir tasarım ile serbestçe sınıflandırılabilmekte ve diğer salkımlarla arasında ilişkiler tanımlanabilmektedir. Böylece Knowledge Links üzerinde yapılacak bir aramanın ilk sonuçları ilişkili bilgi salkımlarıda arama sonuçlarına dahil edilerek ve genişletilerek sürdürülebilir. Böylece bilgi tabanındaki veriler bütünüyle arama kriterlerine karşı incelenmiş olur.
Bilgi salkımları aynı zamanda anlambilime özgü bütün halindeki kelime arama olanaklarıyla ve modern veritabanı yönetim sistemleri ile aranabillir. Knowledge Links sistemi, ilgili bilgi salkımları belli salkımlara tanıtmak için imkanlarla donatılmıştır ve anlambilime özgü bir bilgi network’ü oluşturur. Anlambilime özgü bilgiler, bilgi tabanının bağlı olduğu bilgilerin anlamlarının tutulduğu durmaksızın aranabilen etkili bir yoldur. İndexlenen tasarımlar, aynı zamanda anahtar kelime aramayıda destekler. Anlambilime özgü arama ve anahtar kelime arama kombinasyonları mevcut olan en güçlü arama tekniklerini sunar.
Örnek 1; Bır İlaç Firması
Bir ilaç firması Knowledge Links ile gerçekten fayda görebilir. Bilgi sirkülasyonu özellikle ilaç firmaları için çok önemlidir. İlaç firmaları doktorları, ürünler, ürünlerinin hangi hastalıklar için kullanıldığı ve bu uygulamaların ayrıntıları konusunda bilgilendirmeleri gerekmektedir.
12 ürün sırası, yaklaşık 90 ürünü ve ortalama her ürünün 15 uygulaması (her ilacın ortalama 15 hastalık tedavisi için kullanımı), toplam 200 hastalığı ele alan bir firmanın yaklaşık 15,000 bilgi salkımı vardır ve bunların sistemde dolaşıyor deveran ediyor olması gerekir. Bu sayıdaki bilginin düzeninin korunması, aranabilmesi, kullanılabilmesi ve genişletilebilmesi için araçlar gerekir. Ürün yöneticileri genelde zamanlarının çoğunu bu bilgiyi derleyip toplayarak, kopyalayarak ve dağıtarak harcarlar.
Knowledge Links, bu çok yoğun bilginin etkili bir şekilde kullanılmasını sağlar. Böylece satış ekibi kendisi ile ilgili ve müşterileri ile ilgili bilgi toplama bağımsızlığı kazanır. Ürün yöneticileri de kendileri için daha önde gelen işleri takip etme şansını yakalarlar. Knowledge Links rakip olan ve diğer şirketlerin faaliyetleri ile ilgili bilgilerin saklanmasını da sağlar. Ayrıca şirket çalışanlarının işten ayrılmaları durumunda önemli bilgi boşluklarının ortaya çıkmamasını sağlamış olur.
Örnek 2; Mobilya Üreten Bir Şirket
Mobilya üretimi yapan bir şirket bir yıl içerisinde yaklaşık 200 modelin üretimini yapar. Çok daha fazla sayıda model için ise çalışma yapılır. Her bir model içinde yaklaşık 10 ayrı detayın (malzeme, kumaş, vs.) bulunduğunu düşünürsek, bir salkımdaki ortalama model bilgisi ile ilgili sayıyı 10 ile çarpmamız gerekir. Bir şekilde yılda 200 model üreten bir mobilya şirketini, yaklaşık 3000 bilgi noktası üretileceği düşünülebilir. Her salkımda çizimler, ürün bilgileri, ürün kullanım bilgileri, detay ürün bilgileri olacaktır.
Geçmiş dönemlerdeki bilgiler ise ya kişisel bilgisayarlarda ya da isimle ulaşılan dosya içlerinde olacaktır. Bu bilgilerin çoğu hiçbir şekilde tekrar kullanılmaz, ilgili kişiler ayrıldığında ise tamamen kaybolur.
Knowledge Links şirkete geçmişte üretilen bütün bu bilgiyi tekrar kullanılabileceği bir kurumsal bellek kazandırır. Bu sistem, üzerinde çeşitli aramalar yapabilir, en az 10 yıl geriye dönmeyi ve 30,000 bilgi noktasına ulaşmayı sağlıyabilir.
Durum 3; Yayın Şirketi
Bir yayın şirketi internet üzerinde dinamik olarak bilgi yayınlamaktadır. Eski bilgilere ulaşım ise mümkün değildir. Sadece son bilgiler yayındadır. Knowledge Links çeşitli arama motorları ile hem yazarların hem de kullanıcıların eski yayınlara ulaşmalarını da sağlar.